这个问题我知道的多啊。
天天跟高管聊管理，我们有一个大社群都是技术高管。
技术高管被干掉是常事，如果总结成一句话，就是他给老板带来的价值匹配不上老板的期望。
具体下来，原因可以分为好多种，我举几个例子。
我说，我这里讲的都是我亲自参与调研的案例，评论区置顶说我是编的。你们要是觉得我讲的是真的，你就给我点赞，你要是觉得我编的，你就去给那兄弟点赞。
我统计统计——这种东西我是要出案例集的，要都觉得是假的，我写这玩意儿干嘛。
第一个，单纯的管理者。
改革
当年我认识一个CTO，百度出来的，技术水平很不错，人也很单纯。
当初进入公司的时候，是真金白银拿了大几十万买了股票的。
后来公司发展不动了，竞争对手比较强大，自己家的产品线搞了好多条，活一大堆，交付还很慢，公司不赚钱。
这个CTO就很纯良，他做了细致的调研，发现主要是由于产品线本身的产品设计有问题，研发效能也有问题。
他干了三件事情：
第一，他推动团队搞组织变革，提升效率。三个总监里两个反对，都被他干掉了。他找来之前的老部下来补充。
第二，他推动中台建设，要求产品线先放慢脚步，然后建设中台。等中台建设起来，就可以更快滴支撑产品线迭代。
第三，他要求提升需求质量。增加需求评审，要求产品经理产生更良好的设计。
他推动这三点，大家看一看，是不是特别好的三个措施？
假如他是一个PMO，他可以这样搞，这些措施都没问题。
但是他是高管，这个事情问题就大了。
挖坑
第一条，提升效率。
对于公司来说，是大好事，对于内部客户来说，也是大好事。但是他干掉两个反对的总监，塞进来一个自己的铁杆，这件事情，犯了大忌。
如果他刚刚来一年以内，CEO对他很信任的情况下，是可以这样做的，也是标准做法。但是他来的时间不短了，新鲜劲儿已经过去了。对于高管团队来说，他是后来的，对于CEO来说，天天听到的都是业务对技术的投诉。
这时候，他排除异己，任人唯亲，在CEO眼里，这就是要另立山头，借着提效的名义，搞事情。提效本来就是一个投入大、见效慢，一旦有效果大家都来摘桃子的事儿，出成绩老板不觉得是他带来的，但是前面折腾团队没效果，这可是大家都看在眼里的。
第二条，建设中台。
这对公司长远来看也是好事，他们现在的问题就是乱七八糟的产品线，大量的重复建设。但是对于业务发展来讲，本来就发展得很困难，现在你又要放缓脚步，公司等不起。业务副总与他的矛盾立刻激化，而在老板眼里，业务副总才是替公司着想的那个，CTO属于不接地气。
到现在，中台建设对于一家公司来说都是一次豪赌，到底建设成啥样，到底能不能高效复用支持业务发展，都是未知数。何况当时业务发展不好，始终差一口气。这时候更需要高管团队形成共识，而不是CTO自己一意孤行。
第三条，提升需求质量。
这是非常切中要害的，他们的问题就是业务不懂市场，产品不懂业务。这就是他们为什么业务发展不动的原因。但是作为后端的技术团队，通过提高门槛的方式逼迫业务和产品提升能力，是找死。
业务和产品本来还有机会互相博弈，现在好了，都把锅甩给技术，说技术没事找事，不想干活。所有的矛头都指向他。
这么一分析，是不是就清晰了？
所以，他当时是老板猜忌、平级反对、下级造反。但是他见我的时候浑然不觉，“我的位置很稳，我是合伙人”。
我问他，最近一次老板跟你沟通，怎么跟你说的？
他说，“跟你沟通太费劲！”。
我心里一凉，大势去矣。
所以当时我给他的主意全都是奔着怎么找下家，怎么套股份，怎么止损去的。
后面的发展果然如我们所见，老板架空他，找来个新CTO，一脚把他踹出公司。
所幸提前准备，损失不大。
盘点
我们盘点一下这件事情的真实情况，他失败的本质原因，以及到底应该如何应对。
这件事情的真实情况是，这个公司的高管团队都是政治家，而不是实干家。
老板擅长的是拉投资，业务擅长的是PPT，他们并没有真正形成自己业务或者产品的核心竞争力，初期的增长是靠烧钱和老板的人脉关系支撑的。
所以后面增长乏力，是因为业务和产品都不知道该干什么，怎么干。
而这个CTO直接奔着事儿去，动了所有人的蛋糕。虽然公司没有突破性发展，但是至少也在稳步发展，对于高管团队来说，最不喜欢看到的就是有人砸锅。
结果他的几个举措把所有的问题都急切的暴露出来，没有给任何人缓和的余地，导致大家都非常不适应，群起而攻之。
这种情况，正确的应对方式，应该是在业务或者老板之间，努力争取一个盟友。和对方达成共识后，一起做出一点成绩来，让其他高管认可。这样缓缓图之，路会越走越宽，人会越聚越多。
说到底，公司高管团队是一群绝顶聪明的人，这些人的问题在于想法多，难以建立共识。用技术思维，直接奔着事儿去，一般都是死定了。
先写一个吧，有人看再写。
有兄弟们说，这样的公司就不配活着——这就要求太高了。绝大多数公司都是这样活着的，可以说，如果深入研究一下你现在就职的公司，大概率也是这样的情况。中国的公司，一般都是一招鲜，要么是特许经营权，要么是烧钱，要么是赌一把成了。所以除非你自己开公司干成了，否则别真的以为公司都是Google那样的成长经历。
做数字化这些年，见到的CTO沉沉浮浮特别多，再讲一个例子吧，一个听话的小弟。
第二个，忍辱负重的兄弟
第二个主人公，叫大花臂。
这兄弟很有意思，一身文身，穿着是仙风道骨，炮头金链子耳钉配麻衣布鞋。
我本来以为是东北大哥的味道，结果一张嘴，就是最近看了各种书，公司的业务发展，公司现在的形势。
你很难理解一个人到底是怎么把东北大哥气质和文化人气质杂交成如此味道。
但是你和他细聊了以后，你就会发现，其实他说的好多东西，都是书上看来的，或者很明显是公司里其他人说的，他自己的想法与这些内容差异非常大。
举个例子，他团队当时已经一百多人了，他居然还在坚持Review每一行代码。
他是CTO啊，怎么这么接地气。这种接地气虽然的确能够保障架构和代码的质量，但是得不偿失啊，团队的方向和治理怎么办？
问题
当时我问他这样一个问题：“你为啥想做数字化？”
“因为想要提升效率。”
“谁想要提升效率？”
“老板和业务VP都觉得研发效率低。”
“那你自己觉得呢？”
“我觉得效率挺高的。”
“那他们懂，还是你懂？”
“他们不懂技术，我懂。”
“那他们不是对研发效率不满，他们是对你不满啊。”
这兄弟当时就愣住了，眼睛发直，想了10分钟。
我们的销售从他身边经过，他问销售，“你说老板离干掉我还有多远？”
其实这哥们是很单纯的一个人，自身定位也很低，他们老板很聪明，几个合伙人也都比较团结。
但是问题就在于，大家不懂技术，他也说不清楚，最后得到的结论都是研发的问题。
他们的高层会议是这样的：
财务说，最近公司现金流不太好，估计还能烧俩月。
老板一听就慌了，拉着大家问一圈，到底咋回事儿。
销售两手一摊，我反正单都签回来了，到底咋回事儿问他俩（客户成功和产品技术）呗。
客户成功说我们一直接到投诉就是项目总延期，该干的不给干，所以不回款。
到产研这头，就没得甩锅了，大家一起看花臂，说那你说怎么办呗？
花臂说，我们加班，提升效率。
结果加了两个月班，收了一批钱，再过两个月，同样的事情再来一遍。
大家对技术的不满越来越强烈。
花臂别看模样凶，其实内心老实得一逼，在高管团队里自认为是小弟，大哥们高谈阔论，他虚心学习，老板让干啥干啥。
但是锅是在太多了，他也接不过来。
我们当时给他开的药方，是把成本核算清楚，弄明白到底研发成本都花哪儿去了。
结果这个事儿后来不了了之，中间还涉及到投资人来这里搅和等等等等。
后来花臂干了半年左右，无非也就是背锅，加班，再背锅，再加班。
实在是没有起色，就被CEO退二线了，当个架构师之类的虚衔，也是乐得安稳。
解决
新来的CTO，带着兄弟们记了两个月的工时，得到一个很糙的成本分析报告。
CEO带着一群高层围着这个报告研究了一个星期，得到的结论是，原来定制项目根本没赚钱。
他们调整了战略，只看订阅了。
CEO后来认识我，聊到花臂，非常感慨：当初不理解技术，觉得都是技术的锅，现在回首，还是让花臂受了不少委屈的。
《我爱我家》里有一句台词，
看到没，你爷爷一犯错误，我爷爷就要饭。
复盘
这个案例里，花臂到底犯了什么错误？
CTO是高管，高管啥意思，高管得独当一面。
小团队的时候，你天天带着兄弟们干活，上来一挥手，兄弟们跟我上，好使。
百人团队，人你都认不全乎，靠的是制度规范，靠的是数据来凝聚共识。
花臂的问题在于天上一脚，地上一脚。
天上一脚，谈的都是公司发展周期，谈的是市场趋势，太虚了，跟技术工作结合不起来。
地上一脚，直接干代码Review，太细节了。
其实他们的问题并不是不会干活，也不是不干活，是干的活不对。
这玩意儿靠996是没戏的，越996越赔。
销售本身签的合同就是错的，答应了一大堆错误的条件，交付了一大堆错误的定制，折腾了一大圈，钱也没赚回来，产品也没积累，玩儿啥呢？
花臂也没有跟人算账的能耐，也没有跟业务拍桌子的勇气。
两头不占，于是就受委屈了。
CTO是研发资源的管理者，你得替老板关心，这钱到底花哪儿去了。
这样你位置才坐得稳。
这个道理，对哪个高管都一样。
这俩都是纯良的，我给你再找几个不纯良的例子。
前面写了两个纯良的CTO，因为大多数技术人真的没有那么多心眼，大多数人还是老老实实地干活，老老实实地赚钱，老老实实地被干掉。
但是也有另类。写个洋派。
第三，好大喜功的洋派。
老哥有点年纪了，之前在美国硅谷工作。这个公司是金融公司，发展到一定程度，老板觉得应该请点牛人了，就把这尊大佛请了回来。
当然啦，这个公司的核心高管团队都是洋派，当年硅谷创业的一帮人，回国施展拳脚。
洋派其实有共同的特点，就是容易飘在天上，理想与现实的差距特别大。
老板飘，所以雇了一群飘人。这帮人的共同特点就是不接地气。
背景都很吓人，薪水也很吓人。
高管会喜闻乐见的娱乐项目是给PPT挑毛病。
所以这公司从上到下人人练就一手PPT功夫。
然而高管们从来不出去见客户，也就导致了，你每次讲PPT，不管谁来砸场子，你只要说，这是客户说的，对方立刻闭嘴。
这个公司的文化相当有意思，但是由于个性过于鲜明，容易被同行认出来，我就不多说了。
回到这位老哥身上。
建设
这位CTO对自己的手艺相当有自信，亲手主持了新一代平台的建设工作。
然而新一代平台建设得磕磕绊绊，毕竟公司老业务一群保守派，能稳住现在不出事就是最好的——虽然还是老出问题。
这位老哥相当有想象力，搞了一把立体滚筒式替换，新老并行，逐个模块替换。
结果就是，两年了，老平台和新平台仍然没有完成替换。
最牛逼的是，后来新新平台都开始做了，三代平台交叠，出现了孙子调爷爷接口的盛况。
整个产研没有不骂娘的。
你想想，账务是新平台的，账户是老平台的，结算是新平台的，计费是老平台的。
这TM能好不能好？
尤其是类似商户入网这种，流程特别长，线上线下工序交错，几乎把所有前中后场部门全走一遍的地方，简直就是恶心他妈给恶心开门，恶心到家了。
你对接这个系统，你用这个接口，你对接那个系统，你要换个协议。
有的这么切，有的那么切，有的这么处理，有的那么处理。
你想做一个功能，新平台支持，老平台不支持，你捋了整个流程发现，有个老平台的关键节点你绕不开。
你死定了。
战斗
所以，这位老哥公司内口碑不太好，经常被人挑战，尤其是被下属造反。
但是老哥有一点好，特别能战斗。
能跟任何人吵，各种歪理邪说信手拈来。
你在出手之前，你以为这么简单的一个道理，居然还能输？！我飞龙骑脸怎么输？
结果吵起来你发现，卧槽，他为啥这么自信？卧槽，他为啥好像有点道理？卧槽，我到底干嘛来了？
就凭这一手，他在高管团队一直站稳脚跟，谁也动不了他。
当然啦，说实话，老哥有高度。
他们搞安全体系建设，说到安全事故应急，安全部门搞了个扣绩效，所有中层都跳起来反对。
老哥一句话，安全是红线，什么扣绩效，直接开除。然后又说，除非主观不想搞，否则有实际困难大家一起解决。
恩威并施，瞬间把中层全摆平。
当然，其实也是老板念旧情，本来也没啥大事儿，老哥在这里悠哉养老也不错。
中间老哥还想赚钱，趁着当年P2P火爆，带了一条业务线，很是赚了一笔。
问题出在监管上。
逃亡
有一年，监管盯上了这家公司。
金融自己的监管是比较温柔的，有问题谈问题，改了还是好同志，顶多就是罚点款。
但是那一年，来的不是金融体系的监管。
监管极其生猛，直接把窝棚扒了，王八捞出来挨个放血。
那一年金融圈血雨腥风。
老哥哪儿见过这阵仗，吓蒙了，直接跑国外去了。
老板打电话也不敢回来，到现在还在国外呢。
这等荒诞不经的事情，我也没啥好评论的。
我当初还对老哥比较佩服，觉得虽然老哥心胸狭隘，但是至少高度可以。
直到他撞到了我熟悉的领域。
那时候调研数据仓库，他一直说他们有数据仓库，我就特别奇怪，哪儿有啊，他们就一个集市。
结果他们居然把应用库攒一起，号称是数据仓库。
我当时就一副日了大闸蟹的样子。
所以，洋派在国内其实挺容易混的，尤其是在一些上市、准上市、有上市想法的公司，你就是吉祥物。
只要你不作大死，至少有你一碗饭吃。
老哥出出书，讲讲课，四处刷声望，不亦乐乎。
可惜，这位老哥内心那颗骚动的心，让他无法忍受人生的平庸。
这就是骚人。
祝他幸福吧。
下次更个生猛的。
评论区有人不服，觉得我水平不够，凭什么在这里说人家自寻死路？
因为我不仅自己成功过，我也帮很多人成功过啊，这种死路对我们来说就是秃子头上的虱子，明摆着。
只有不懂的人才会胡思乱想，觉得这样可能也可以吧。
所以你知道为什么我写出来的CTO都单纯幼稚的可爱。这还是最聪明的一群人做的糊涂事儿。
当然我也反思，只更新失败案例，很多人也看不明白到底正确的做法是啥。
我这次给你们更新一连串五个CTO的更迭史，让你感受一下这个高危职业。
出场人数太多，我按照五个人的任职顺序，给个代号ABCDE。
第四五六七八，城头变幻大王旗
田园时代
这是一家金融公司，那个时候成立年头不长。
金融公司，靠特许经营权生存，手续费就够养活大家了，所以压根没有创新动力。每年技术团队最闹心的也就是牌照续展，各种检查之类。
这是技术团队的田园牧歌时代，他们用了很多外包，CTO老A压根不用操心，天天跟高管翘班出去打麻将。
然而，这样的日子没爽几年，两年后，第一代平台耦合度太高，干不动了。当时的架构师B和部门经理D撺掇A搞第二代平台，还雄心勃勃地号称一年内上线运行。
公司极度重视，CTO亲自挂帅，全公司开誓师大会，当着所有人面拍胸脯。
人生就是这样，你平时不烧香，临时抱佛脚的时候，你就发现，操，佛有脚气。
这个项目干了大概9个月，啥也没出来。需求、设计都一塌糊涂。
B和D俩人都觉得是A的问题，小公司嘛，高管团队就那么几个人，俩人都指着A，再加上公司也觉得A有问题，A就被拿掉了。
咱们实话实说，A被拿掉不冤枉。
A是个斯文人，心眼没那么多，属于书生型的技术人。最大的问题是能力不够，决心也不够，小市民，赌也不太敢赌的那种。
但是B和D在这里也有责任，你看代号就能猜出来，后面慢慢说。
信长的野望
A被拿掉之后，这个公司不设CTO，B被扶正成技术一把手。
B抓住机会大展拳脚，重新拉拢产品，招聘技术团队，继续建设。
这次的建设速度也谈不上快。核心原因是，资源不足。
他用的核心团队有两波人，一波是老人，懂业务，技术一般，但是心思不在这，总是被业务拉过去维护老系统。另一波是新人，技术不错有干劲，但是不懂业务，写的bug比代码多。
B的行事风格高调张扬，特别看不上当时的二把手。我曾经与B有过一段对话：
我说，“到底XX怎么你了，你这么看不上他？”
“没怎么我啊，就是每次看见他，就很恼火！”
“哦，合着你没骂他就算他欺负你是吗？”
我俩笑。
B的能力是有的，但是那个时候还太年轻，处理人际关系全靠一股血勇。
管理基本靠兄弟义气。
我不知道你们见过技术人团建喝酒没有。
一群大背心子大裤衩子的糙老爷们，小板凳围一圈，黑灯瞎火，一人一瓶。
冷不丁的有人把瓶子一伸，所有人就一齐㨃瓶子，砰的一声，啥也不说，仰头就喝。
感觉就是黑社会老大死了，一群小弟在这缅怀老大，就差酒往地上一撒就齐活了。
我说你们是真他么土啊。
这个公司整体上来说，也是土得掉渣。
公司用人理念叫“给机会”。
就是不管你犯了多大的罪过，总有人给你找个出路。
比如A，虽然拿下了，但是老板给他投了一笔钱，自己出去干公司了，现在过得挺滋润。
这种理念下，员工的确是敢拍胸脯，但是同样的，人事决策上软弱无力。
各个关键岗位上都坐着不胜任的人。
所以这公司有想法的人就会特别的高傲，觉得跟这帮人不是一路人。
B的这个感觉非常明显，他自认为这帮人太土，所以受不了。
公司高层觉得，B还没有准备好，跟核心团队始终无法互相认同，于是决定让C当CTO，B给C当副手。
B当时就炸了，C他么一行代码没写过，当CTO，你们疯了吗？
这里插播一下C。
如果说A是技术人中的白面小生，B是清高少爷，C就是二大爷。
没啥能耐，就是二大爷。
资格老，在高管团队里，全是各路骚人，八仙过海，各有能耐。二大爷的能耐，就是老头能忍。
基本上，就是没人管的地方，二大爷就在那养老。
技术团队，B太傲，这帮人让二大爷来坐镇。
二大爷其实本质上就是个吉祥物。
绑船头上就是胜利女神像。
那个二把手当了CEO，二大爷于是荣升CTO。
B当时跟我说，本来很生气，后来一想，我他么跟这帮人较什么劲？
拍屁股就走了。
临走指定了D接他的位置。
蛮荒时代
C是老好人，能力不行，但是自知不错，知道让位，从善如流，D成为实际上的一把手。
如果说前面两个都有点书生气的话，D的味道更像土匪。
D的特点是敢干，行动派，甭管有没有，先干了再说。
这个破平台倒了两次手，到了D手上。
D是以救世主的姿态降临到这个项目里，上来先拉着兄弟们吃饭喝酒，然后就封闭开发。
封闭开发好，直接断了业务方瞎搞的手。
D还拉来E当自己的架构师，重新复盘了项目设计，结果发现，当初的设计过于复杂，太理想化，导致开发难度极高。
开发人员的能力根本无法支撑这样的设计。
俩人大刀阔斧地改了设计，一个月以后，终于拿出了一个能看的版本。
D的胸怀不错，敢用能人，B留下的老人也都用起来，大家一起往前冲。
后面还把产品、业务都拉上船，直接占了公司大教室，按照板块分成了N个四方小组，业务、产品、开发、测试，一组一张桌子。
UAT进行了一个月，大家打台球打乒乓球，一起吃饭喝酒，结成了深刻的战斗友谊。
这个友谊在后来持续发酵，三年后，当年的小菜鸟们成长为部门经理，内部合作异常顺畅。
这个公司从来没有如此的团结一致，到最后系统上线那一天，所有人熬夜上线。
到早上9点，新平台系统投产，开闸放水。
交易如流水一般进来，结果很尴尬，全部失败，所有交易都被堵住了。
监控室有个哥们花两天时间开发了个交易监控系统，功能不多，好死不死弄了个声音报警，警报声响彻办公区。
尼玛你琢磨那个紧张气氛。
当时一众高管都没了主意，到底是回滚还是火线修复？
回滚，努力全废，重新排查，现有交易丢失，后续善后工作极难；火线修复，风险极高，超过一定时间，监管都会介入。
交易中断，警报响起，全国的商户都在投诉，客服电话被打爆。
CEO看产品一把手，产品一把手怂了，认为该回滚，CEO看C，C表示你们定，我怎么都行。
于是所有人的眼睛都盯着D，你琢磨琢磨这个压力。
D的高光时刻来了，他判断，开弓没有回头箭，火线修复还有一线生机！
D直接拉开众人，亲自上手，生产环境修改代码。
后面全公司的高管都在捏着汗。
最终，问题修复，交易成功了，D赌赢了。
赌赢了换来荣耀和财富，D扬眉吐气，C退二线。后面技术在产品、业务面前都很有面子，非常强势。
当然，这个新平台并不稳定，大概修了半年的bug。
但是D的内心非常惶恐，他始终没有CTO的名分，在一群高管面前，始终融不进去。
D的行为越来越乖张，每天都在抱怨自己心累，都在抱怨上级不放权。
本来积累下的威望，在一次次的抱怨声中，慢慢消磨干净。
D甚至直接跟CEO表忠心，希望CEO接纳自己。
CEO没接这个话。
D最终被自己的恐惧打败，跳槽到另一家公司，带走了团队四分之一的技术骨干。
在新公司混得也不错，只不过后来赌得太大，在老哥的那一轮监管浪潮中被拍进去了。
数字时代
D离开以后，E上位。
你看我说得絮絮叨叨，从A离开到E上位，整个过程才两年。
CTO（技术一把手）这个位置简直就被诅咒了。
E是个明白人，他分析了一圈，认为这个环境对于CTO来说过于恶劣，他决定韬光养晦，面向业务整合技术，先把公司大佬们伺候明白再说。
E跟我一起商量了后面的策略，我建议他积极拥抱业务组织变化，主动放权。
但是放权的过程是分步骤的。
第一步，组织对齐。研发内部分成基础架构和应用开发，应用开发对齐前端业务线。用分餐制代替大锅饭，避免需求打架。
第二步，绩效对齐。应用团队绩效一半比例与业务绩效挂钩。
第三步，系统对齐。拆分基础架构系统和应用系统。
这三步走下来，整个业务产品技术的合作链条就清晰了。
需求打架这个事儿可以好好聊聊。
这个公司最开始，需求是由业务直接在开发耳朵边提。
你可以想象，那个混乱啊，开发测试忙成一锅粥。
后来他们把需求都建立了统一的需求池，弄了个需求分析师来跟业务干架，要求需求必须通过评审。
这个时候，需求给不给干，哪个先干，都是技术决定的。
这看起来很好，实际上，从本质来说，是让技术来决定公司业务发展。
这不是胡扯淡嘛？
所以那个需求分析师是所有人最恨的人，他自己也不会沟通，跟人家讲道理，硬㨃。
扛了半年，被骂跑了。
换了个胖子，F吧，来做这个岗。
F 的特色就是，不给你干，你还得谢谢我。
沟通能力极强，善于从客户角度分析业务，充分利用现有资源，优化解决方案。
F站住了。也正是因为他的这个能力，后来成了E的接任者。
当然，F的个人能力并不可能解决结构性问题，这个结构性问题，是通过分餐制解决的。
说起来也很简单，就是把研发资源送给业务方，然后给他们算成本。
以前，需求优先级是让CEO来拍。
产品经理们为了让技术投资源，用尽浑身解数向CEO证明自己的价值。
CEO最开始还挺开心，这么多年从来没人给他讲这个，听得有滋有味。
听了半年，业务方都累吐了，吹牛逼的也累，CEO听他们吹牛逼也听累了。
大家一致表示，不想扯淡了，你们技术想想办法。
E直接就说，那你们自己用多少养多少。CEO说对啊，顶，赞，支持。
业务方都哭了，以前公司免费资源随便用，只要吹牛逼说服CEO就行，现在研发资源自己担着，光花钱不挣钱，CEO把他们挨个放血。
半年后，C正式退位，E上位，进入核心管理层。
E上位后，最初的策略是韬光养晦，后面用数据修了护城河，再跟销售产品数据说话，有来有往，最后神奇地把产品团队给干没了，销售技术二分天下。
E心里也惴惴不安，不知道CEO对这个行为的态度。
直到两个人深谈，CEO表示，其实他愿意看到团队内有一些不和谐的声音，他不愿意看到一团和气。
E才恍然大悟，自己无意间走了一步好棋。
D当初对CEO表忠心，其实CEO是认可的，并没有干掉D的意思。
这个道理咱们翻过来看，就很简单，作为一个不懂技术的CEO，有个听话的，能沟通下级的人在那，这不是挺省心的？
除非这个人太自我，非要一意孤行，否则只要大家都是为公司好，没啥话不能说开的。
但是D被自己的恐惧打倒了。A被自己的能力打倒了，B被自己的骄傲打倒了，C……C是吉祥物。
只有E，不搞歪门邪道，中正平和，用公司的视角看问题，才在这个位置上坐稳了。
其实，作为CTO，如果非要搞政治，选边站，你到底应该选哪一边？
除非极特殊情况，你都应该选CEO那边。
这是个最不坏的选择。
当然，也有CEO不靠谱的，下次聊个这样的。
这个回答的收藏紧贴着点赞，感谢各位。
我发现我讲一些真实案例的时候，总会有些人说是编的，大概占点赞的5%左右。
可能和他们的想象不一样吧，我这些故事里，有百亿市值的公司，有创业阶段的小公司。
这种中小型企业的兴衰，才代表了绝大多数中国企业。
绝大多数CTO，也都是在这样的企业里，包括知乎的CTO。
最后讲一个让CEO坑死的案例吧。
第九个，视钱财如粪土的神仙
少侠
跟少侠认识，是通过我们的一个销售。
少侠豪爽单纯，海归，技术大牛。
少侠有心事，他想做数字化，但是他跟我说，没钱，不好批啊。
我问他，你们账上多少钱？他说，上一轮融的，还有两千万。
我奇怪，那不应该啊，你是啥角色？
创始人。
创始人连这么点钱都拿不出来？
唉，少侠长叹一声，现在CEO和COO都对钱卡得很死。
我俩聊了聊他们公司的业务，居然是做安全的，面向的都是政军央。
你们拿的人民币还是美元啊？
美元。
我凑那你们怎么拿到单子的？
美元资本在中国给政军央做安全？
那画面太美我不敢想。
唉，少侠又长叹一声，不懂国内的形势啊。
我好声安慰了少侠，大家聊聊风花雪月，也就散了。
过了两周，少侠做东，请我吃饭。
我估计是出事了，但是到底多恶劣，不清楚。
坐下第一句话，少侠说，CEO让我当首席科学家。
首席科学家，一般都是吉祥物，跟二大爷那种绑船头的不一样，一般都是背景光鲜亮丽。
这种角色一般是周旋于投资人之间，卖笑赚钱，没有实权。
但是从CTO到首席科学家，就等于是流放了。
我急问少侠，啥情况，咋就沦落到如此境地？
少侠给我讲了个故事。
老怪
他当初是在美国读书，在硅谷工作，做的就是安全相关领域。
后来回国工作，觉得可以把硅谷的先进技术拿来在中国赚钱。
于是攒人搞了个原型，拿去拉投资创业。
他还真说动了某个知名企业的老板，投他500万。
然后这个老板看他是技术人出身，不懂经营管理，就给他介绍了一个人当CEO。
这位CEO，叫老怪吧，当初在那家企业风评就不太好，搞风搞雨。
老怪跟少侠对赌，如果老怪能拉来超过500万的投资，超出部分就算老怪的股份。
老怪没让那位老板投，而是找了另一个投资人，拉来1000万。
于是少侠老怪二一添作五，平分股份。
老怪做CEO，管销售和职能部门，少侠做CTO，拉着产品技术。
老怪觉得光他俩太累，搞不定，于是说服少侠，把他原来公司的一个哥们拉来做COO。
俩人各出一份股份，三分天下。
还有这么干的，你们是对平均值这种事儿有执念吗？
公司最不能搞平均，集体所有制公司绝大多数都得死。
因为公司必须有一种声音，一个思想。
民主是不会产生高质量决策的。
这是搞股权分配的低级错误。
少侠又叹气，太年轻，不懂行啊！
既然老板管销售，销售怎么样？
别提了，一年了，销售额30万。
30万？够你们一个月开工资吗？
够个屁，公司靠融资活着呢。
融了几轮了？
中间又发生了两次融资，到最后股份已经很乱了。
说到这里，我赶紧拿出XXX来，查他们的股权结构。
结果少侠只在持股平台有33%的股权，老怪总持股远超少侠。
跟少侠确认，少侠说，一直没关注过自己的持股情况，也不知道他们怎么操作的。
那现在到底是咋个情况？
COO要离职。
COO要离职为啥你成了首席科学家了？
COO要离职，但是老怪要求他在离职前，俩人一起投票废掉我。
卧槽，高手！
神操作
老怪一方面逼走COO，另一方面干掉CTO，整个公司只剩老怪自己，账上还有两千万。
下一步肯定是套干净了。
少侠，不是我说你，你这创业也太迷糊了。
本来自己是创始人，整个产品都是你干出来的，结果白送人家一半股份，失去对公司的控制权。
接着人家埋进来自己人，你还让人家俩人占了大头。
现在人家联手搞死你，你手里牌太少了。
最后还剩两张牌，一张产品，一张投资人。
产品就是看能不能卡住现有产品的脖子，有鱼死网破的能力。
或者产品源代码带走，核心团队带走，另起炉灶。
投资人就是刷创始人身份，跟老怪打擂台。
如果老怪继续搞，投资全没，少侠至少懂产品，投资人选他还能搏一搏。
但是这两张牌，都太难了。
产品顶多是底牌，两败俱伤。
投资人也难以相信少侠突然就转性了，从十指不沾阳春水的神仙，变成带领公司涅槃重生的将军。
技术人躲避责任，真的被人算计的时候，毫无还手之力。
真的是，除了清高，一无所有。
少侠被我一顿忽悠，回去殊死一搏了。
后来听说，少侠跟老怪达成和解，拿了笔钱离开了。
这也许是对两个人最好的结果吧。
评
讲到这里，这个回答也是一万一千多字，历数了技术高管各种被干掉的场景。
技术高管，最大的原罪，就是只懂技术，不懂别的。
而且从价值观上，就拒绝承认他人的价值。
所有号称六七十岁一样写代码的人，都没到60。
我见过的50岁以后的技术人，没有一个靠代码作为核心能力的。
连技术都不是核心能力。
这种心态和能力模型，导致技术高管游离于核心决策层之外。
正常情况下，技术高管是所有高管中话语权最低的。
只有很少数能力极强的技术高管，才能占据更高顺位。
在老板眼里，技术高管往往就是个干活的，换个谁都一样。
所以一定要在高管团队里寻找到自己真正的核心价值。
努力融入公司的经营，参与公司战略决策，在战略执行的过程中守护战略。
你要么自己做CEO，要么做CEO的铁杆，只有这样，才能繁荣昌盛。
这是一个北欧中国子公司，英国老外CFO在一个阳光明媚的早上突然被干掉的真实故事。素材来自密友亲身经历。
背景：欧美制造业，中国子公司，当地团队最高领导CEO、直属2个总监都是金发碧眼毫无中国境内工作经历的外来户。好在两个总监都不错，而且下面的工作班底都是中国人，职业化程度高，把这摊子业务做的风生水起。
这位冤种CFO，虽说没有中国经验，但好歹也是个老伦敦体面人。他做事职业、管理都有一套，对中国籍下属也很授权，口碑很好。统管物流供应链、财务、HR、行政。CEO也倚重他。
经过：然鹅，就在他已经在任3年的一个平平无奇的周一上午，刚上班他就被总部不知哪里来的人叫到会议室，一个多小时后他出来，总部的钦差又把财务、HR负责人叫进小黑屋（北欧企业喜欢落地玻璃，整个公司只有一个会议室是看不到里面的），半小时后，他们的脸色和CFO一样苍白。要知道，CFO和这两个直属下属，关系很不错。
然后CFO和直属下属们开了个会，从落地玻璃看过去，气氛非常悲伤。到了下午，CFO就拎着包，提前回家了。下午大家就知道了。
由于海关发现的重大物流税费问题，CFO背锅。违约金遣散费安家费封口费，总部给了很大的一笔钱。物流问题有多严重呢？物流部财务部都被封口，大家只是隐隐感觉金额巨大。谜团是多年以后才揭晓，此处按下不表。
接替他的比利时人，是个集团的妙人。他在德勤其他国家工作若干年后，第一次和C竞争中国工厂CFO未遂，就在集团内部轮调参与各厂SAP上线项目，负责上线前的测试。他算是卧薪尝胆3年，终于成功上位。这样的人突然得势，自然就很豪横，各种花式炫耀，对各部门都要插一脚，但又没有章法。之后的情况就一言难尽了。
可怕的是，多年以后我们才知道，CFO的被裁，总部已经蓄谋半年了。保密级别非常高，当时还未退休的本地CEO都不知情。
从那个时候开始，大家开始明白了这个世界的无常。
加更1在此：
hi大家好，亲身旁观此事的本主来了。听说大家对这个案例有兴趣，为了防止二手信息偏差，我亲自下场码字。
由于十几年前的事了，我还特意找当年的同事查证，力求最大程度还原此事。另，由于此公司还在存续，家丑不可外扬，所以很多数据/业务细节不便透露过多。我可以把普世且能给大家留下思考的部分，写的详细一些。
业务背景信息：
行业：垂直领域制造业，总部是百年家族企业，祖训永不上市。
江湖地位：垂直领域全球算是颈部。
国籍有嫡庶：中国籍在这家公司能做到的最高职位，就是经理。之上的总监、总裁必须是外国人。当然，技术侧的很多经理，也有不少外国人。只要关键职位，都是老外把手。
组织背景信息
为了方便大家理解，我把当年的几个角色和时间轴拉出来：
CFO被炒，算是中国工厂初期非常经典的案子。除此以外，本地高层和欧洲总部之间、我们和兄弟公司之间各方势力暗中角逐，几乎每两年都有一次集中爆发。别觉得北欧人做事多合规、专业。到了高层，一样也是勾心斗角。
加更2在此：
江湖群像（带强烈主观色彩）：
1. 北欧总部大老板A：白手起家。此业务与集团嫡系兄弟公司，属于高度绑定的上下游关系，A总是想借此挤进集团核心董事会
2. 中国工厂CEO B：英国老伦敦打工人。集团老员工，从基层技术做起，算是大老板A的忠诚小弟。懂生产技术，但不懂管理，所以后勤部分很倚赖CFO。
3. 中国工厂CTO D：老外，中国工厂之前，在集团另一个工厂工作了5年，成绩突出，口碑很好。由于CEO技术出身不懂管理，所以平时总爱插手CTO的活，相当于制造部分两个头儿都在管。
4. 中国工厂CFO C：英国人。老伦敦职业经理人。纯粹因为中国工厂这个职位，与公司结缘，总部没有根基。职业化程度高、不爱搞党派、内部口碑很好。
5. 设备经理K1：荷兰人，总部派来建工厂时，负责所有生产、非生产的设备引入、安装、调试。极度傲慢，且鄙视中国人。出身学历低（据说荷兰很多人中专毕业后就当学徒，一步一步爬。这才是存粹的P岗路线啊），不知是学历问题还是人格问题，反正这厮对中国带着强烈的俯视和挑剔。
为啥一个经理也要提呢？后续故事会提到他。而且他的傲慢与偏见，在很大程度上，代表了大部分欧洲总部派过来驻点完成某一些项目的老外的状态。
这几位外籍人员，均无中国境内工作经历。由于这个bug，工厂前三年为此交了大量的学费，包括CFO关税那件事。这是后话了。
大佬日记节选：
1. 设备经理K1：
大家好，洒家是K1，总部鼎鼎有名的设备二把手，大老板的忠诚拥趸。我们公司全球所有的工厂一砖一瓦都是我监工盖起来的，时至今日，各大厂的核心机器但凡有点头疼脑热，都得我特意飞去悬丝诊脉。我可以算是公司的肱骨之臣，当地的CEO都比不上我重要，这是老板亲口跟我说的。
Day1：这不，最近亚太的中国工厂要建厂了，我得派驻半年，负责从0到1的厂房监工、设备安装调试。中国是个什么地方？我懒得查了，反正这世界上除了荷兰和英美德，其他都是落后国家。除了我们几个国家的人民，其他民族都是落后民族。
我的任务举足轻重，因为半年以后新工厂就要开张了。opening的黄道吉日早就定好了，提前半年就把邀请贴给到了所有的总部大佬、各厂CEO、兄弟公司董事会成员、经销商老大、工厂当地政府官员。这一天之前，无论如何厂房、设备都要准备好。大家还要factory tour 检验我的成果呢。
Day 7：终于安顿下来了。工厂虽然在鸟不拉屎的市郊，但我特意让行政给我选了个主城区有海景view的大house，每天单程飙车（真超速）半小时可达，还挺惬意。这个城市没有我想象的落后，城区干净，高楼耸立，现代化程度堪称亚洲小阿姆。不过这里的人英语口语水平不行，除了office同事英语顺溜以外，日常生活只能跑到老外聚集区，才能找到我们高等族类，聊表思乡之情；而且这里人太多了，乌泱泱的太聒噪。
厂房主体已经建了一大部分了，沿用总部的风格，整片的落地玻璃，方便大家边晒太阳边工作。设计方也是贴心的选了我们荷兰的一家公司，监理团队是他们在中国其他城市临时拼凑的。哎，不管怎样，能用英语正常沟通，那就先用着呗，反正乙方嘛，不喜欢就换人，不心疼。
Day10：进展不是很顺利。监理每天都有各种借口，一会儿说民工有帮派打擂，一会儿说前一段时间刮台风导致材料delay，反正就是把自己说的像个无辜小白兔。开玩笑，洒家也是身经百战搞过好几工厂的老专家了，啥民工挑事有我们欧洲工人罢工严重？啥台风有我们荷兰的洪水严重？不行，我得在老B那里参他一本，给他点颜色看看。
Day15：这几天我和监理每天都在口腔体操，这厮太不听话了。给你们乙方白花花的欧元，哦不对，人民币，是让你们天天反馈各种借口的吗？今天实在吵到不可开交了，不行，我要让老B把他给废了！不然他下面的小喽啰也不把我当回事，我还怎么立威，将来怎么完成工作？
Day 16：老B轻轻松松把监理头儿罢免了。这就对了，乙方拿钱办事就得给我听话，哪来这么多借口！
Day17：新的监理头儿还没来，乙方团队其他几个人都不是主事的，我自己的工程师团队HR还在招人，我一时无人可以帮忙给我和工地leader实时口译，只能靠手机的破翻译软件跟他们沟通，真是头痛。
Day20：今天快下班的时候，HR突然发了通知，说“台风”要来了，而且级别不低，让我们这几天注意通知。到时候可能要强制休假，因为跨海大桥可能有交通管控（大部分员工住主城区）。啥叫台风？有飓风严重吗？HR你倒是给我解释一下！你这不是要拖累我们的工作！你让大家休假了，工地那边也停了，我的项目怎么办！
HR跟我解释了一下，不过我不是很能理解。又不是啥世界末日，不就是一点毛毛雨吗？工地不能停！到时候就算你们强制休假，我照样开车过来监工！告诉工地那边，不许找借口偷懒！
Day22：昨天半夜开始，真的有奇怪的大风刮来。我这个海景view的豪宅卧室刚好朝东，一晚上的玻璃哗哗响，搞得洒家都没睡好觉。今天早上雨还没来，风倒是越来越大。哎呀我去了那么多国家，从来没见过这种邪风，中国真不是啥好地方。
不行，工程不能落下，我得开车去厂里，否则那群民工还不知道在哪个角落偷懒。啥？HR说大桥真的管控了，过不去！还有别的陆路吗？
我问了一下老B，他还真的给了我一个线路。讲真，我一个外国人，除了那条每天的线路，其他路段我汉字都不认识几个，路牌咋看啊？
我终于靠着扎实的文学功底（路牌有英文），艰难的到了厂区。工地的民工们，都给我支愣起来！Up up! 没有什么能阻挡我们完成任务的决心！啥？包工头通过翻译软件，似乎向我表达今天不能工作！还说这是啥安全生产的要求。哎，你们这些刁民，借口咋那么多！
没辙，洒家孤身一人打不过他们，厂区监控也还没装，破郊区医院救治能力拉胯，翻译软件又不那么给力……算了，好汉不吃眼前亏，今天先这样吧。我呢，来都来了，就把刚到的第一批机器查看调试一下。
Day 90：在我孜孜不倦的努力下，我强行让老B给我换了4拨监理（他们说要找英文好业务好的leader非常困难，哪来这么多借口），我还经历了3次台风的正面攻击导致的总共半个月的停工、一次大型的工地工人闹事导致的another1个星期的停工。唉，讲真，这次是我经历过的最艰难的项目。这个国家刁民太多，要不怎么说黄种人是落后人种。
Day 100：我的工作总算在跌跌绊绊中保质保量收尾了。虽然脱了一层皮，但今年又可以在大老板面前好好长长脸了（快给洒家升职加薪）。
Day 120：今天是开业的日子，大佬们纷纷跨越时区，悉数到场。我最仰仗的大老板在开业致辞的时候还特意提起我的丰功伟绩！伙计们，这感觉太美妙了！中国同事平时私下里吐槽我没文化，不！你们错了！今天我就感觉到了那个马什么洛说的“自我实现”！这个工厂的每个硬件，都印着我的成绩！你看老B拼着个老命忙里忙外一年时间，大老板在致辞里有提到过他吗？没有！这个工厂，哦不对，每个工厂可以没有CEO，但不能没有我！设备才是我们这种行业的命脉！
2. CTO D：
大家好！俺是CTO D。和K1不同，俺可是受过QS top200学府master教育的体面人。俺到集团有5年了，绩效和人气也是有目共睹。现在大老板把俺派去最新的中国工厂当二把手，算是升职了。大老板还悄悄跟俺说，俺做的好的话，等三年后老B退休了，就把俺晋升到一把手。嗯，这倒是个不错的主意（大饼）。
D1：中国团队挺不错的，当地员工职业化程度都很高，气氛也很好。制造这一大块的团队还在搭建，下属不多，但HR还挺给力的。
老B以前和俺打过交道，虽然对于他退休以后的人事安排，俺们两心知肚明，但俺现在还是他的下级，俺做好自己这摊工作，好好支持他，应该问题不大。
俺今天还见到了CFO C，他看起来很职业化。以俺多年的阅人经验，应该是个好搭档。
D30：今天K1终于到中国了，构架方面，他向俺直接汇报。俺以前在总部和工厂和他打过交道，这厮不是啥善茬，他是大老板的迷弟，但对其他人都非常傲慢且专制。俺得提防着点，毕竟他和大老板走的很近。
D32：K1果然不是啥好鸟，这两天都在各种抱怨，还总是找乙方口腔体操。更糟糕的是，他所有的事，都越级向老B汇报！俺也才刚来不久啊，你高低是under俺下面，这样天天目中无人的，将来俺怎么管理团队其他经理！
D 40：目前为止，俺其他方面的工作进展都挺顺利，和整个创始团队都融合的很好。K1那厮，以俺的观察，他越级汇报对俺也许更有利，毕竟俺这几天观察老B，每天处理K1的事，就已经焦头烂额。这个火药桶，俺还是离远一点。越级就越级吧，俺离一把手还有三年之遥，俺保住大盘要紧。反正他收工后就回总部封赏了，设备这部分会有本地经理负责。
D 150：在各方的努力以及K1花式整活以后，终于到了opening 的这一天啦！俺的产线就快要试运行了，K1这厮也差不多要回京复命了。开心！
焰火晚会的时候，俺看着漫天焰火，仿佛看到了眼前的康庄大道。俺瞄了一眼老B，他的眼神里，好像并没有设想的那么开心。是不是和大老板在开幕式的时候的发言有关？
D 1200：今天是老B光荣退休的最后工作日，公司给他办了隆重的欢送party。这三年俺和老B，CFO配合的不错。虽然老B总爱到生产线上抢俺的活儿，但考虑到他就要退休，而且对技术无比迷恋，还可以分担一些俺的决策风险，俺都忍了。这三年，俺们中国工厂数据漂亮，老B也是殚精竭虑，俺对他还是很敬佩的。
D 1210：大老板这几天找俺远程视频。俺问起升职的事情，他总是跟俺扯些别的话题，感觉不是很妙。俺偷偷问了总部其他同事，他们都说不知道。俺有种不太好的预感。不过俺这几年已经推掉了好几个外部机会，现在友商那里一时半会也没有适合俺的位置了。
D 1290：今天周一，俺按惯例早半小时到办公室，不过俺在老B原来的办公室看到了总部HR和法务的人。这个时间点，他们来做什么？这段时间，老B的位置虚悬，总部有什么事，一般都是直接通知俺和CFO，俺两关系不错，一般来说总部来人都会提前互相通气，可是这两天俺并收到什么通知，而且总部的线人也没和俺说到啥动态啊。
俺和他们打了招呼，他们说今天有别的公干，晚上再找俺叙旧，让俺先忙自己的。俺想着周一还有很多事情要处理，就先忙自己的了。
半途俺回办公室处理文件，感觉周围气氛有些不对。老C好像状态不正常，俺看他眼睛都红肿了，上周五计划的今天马上处理的事，似乎也没着手做。
知道发生什么了。老C真是倒了八辈子血霉背这么大一个锅。这事真不赖他，他一个老外又没在中国制造业呆过，关税那摊一直是物流和财务在打点，当地海关的政策来看，也合法合规。这回锅从天降，属实冤枉。不过这种事情，总部绝对不是临时起意，俺怀疑从海关通报到CFO背锅，中间肯定有几个月了。这事处理的这么机密，这种位置说走就走，真让人寒心。
D 1291：单独和CFO吃了散伙饭。俺们之前配合的不错，所以这次他透露了很多关税、老A、总部那边的事情。有些事情俺知道，有些新闻也是跌破眼镜。俺发现自己在总部的眼线并没有给俺带来多少关键信息，更糟糕的是，俺感觉自己要重新审视老A这个人了。
老B退休这么久，工厂照样正常运转；C被炒，据说早就物色了新人要来顶替；而且退一万步，没有CFO，当地的几个经理照样能把日常的事情处理妥当。俺们三个老外，从本质来看，就是当地的吉祥物，有了俺们门面好看，没了俺们，工厂照样运转正常。卸磨杀驴，鸟尽弓藏，现在公司已经进入第一个平稳期，对于老A这样的老滑头来说，老员工已经完成历史使命，开始要翘起尾巴结交党派了，是时候换一拨新人了。
兔死狗烹，俺感觉自己如果再呆下去，说不定就是下一个老C。看来已经之前几个抛出橄榄枝的友商，俺得开始重新联络了。
D1300：新来的CFO是原来总部SAP项目里的成员，据说更早以前在德勤。这厮和老C真是有云泥之别，一看就是靠跪舔老A上位的。他对中国团队及其傲慢，做事专业性也是奇差无比，毕竟第一次在甲方就做大领导，而且之前一直是小喽啰，突然上位，整个人都快飘到冥王星了。这种人，既是老A的眼线，又是小人得志到处咬人的主，俺得提防着点。
D1600: 和友商们经历了近一年的谈判，俺拿到了其中一个友商的offer，在这里没有得到的，俺在新的offer里基本都得到了。在这一年期间俺还没死心，时不时试探老A的态度，但老A始终还是跟俺打太极，双方心照不宣的勉强维持着气若游丝的关系。他期间估计也听到了友商的风声，但还是像渣男一样，始终不主动、不拒绝、不负责。好吧，俺在这里兢兢业业打下两个重要工厂的江山，至少对得起自己的努力。
D1601：和老A摊牌了，他还是像渣男一样假惺惺的挽留俺（友商的消息，他恐怕早就知道了，这个圈子很小），好吧，俺也和他客客气气的say goodbye。咱江湖再见吧。
其实俺很舍不得中国团队，包括俺自己手下和CFO那拨，俺们创始团队真是经历了风风雨雨，革命友谊不可抹杀。不过天下没有不散的筵席，大家虽然很不舍，还是会非常真心的祝福彼此。
加更3在此：
3. 背锅侠主角CFO老C：
大家好！敝人就是本故事的核心男一，宇宙背锅侠老C。
我和老D差不多，也是受过QS top200学府master教育的老伦敦体面人。由于英国天气太差，饮食也不nice，我毕业后就在各个国家和地区，做一名国际职业经理人。这不，我刚刚靠突出的实力和良好的前雇主口碑，碾压一众来自欧洲各国的竞品，拿下了某集团中国新工厂二把手CFO的职位。竞品里还有一个光头大肚的比利时人，他虽然没有应聘上我这个职位，但不知靠什么途径让自己进入了集团SAP项目团队。
我以往的履历里，从来没有中国的工作经历，至于制造业、来料加工模式，对于我来说也是第一次尝试。不过我一点都不怵，我相信自己一定能hold的住。而且这种从0到1的经历对于我来说，一定是履历的重大的加分项。
D1：今天是我报到的第一天，当地团队的职业化水平超出了我的预期。老B在远程面试的时候聊过，今天开始正式合作，感觉也很投缘。而且老爷爷一路技术出身，对财务物流HR这些，完全不懂，他跟我说，他会放权给我。
D30：经过一段时间的接触，我感觉财务、HR两位经理，都是经验丰富且做事专业的人，在大的方向和理念上，我们的思路也挺一致。麻烦的是物流部。来料加工是经常要和海关打交道的，总部居然要提拔一个印尼工厂的物流主管过来当经理，向我汇报。这个印度人，也是完全没有中国工作经验。这么localize的部门，经理和上级、上上级都是老外，而且都不懂中国法律，难道就靠着主管和专员判断和操作？风险是不是有点大啊？
D31：我向老B表达了自己的担忧，毕竟根据我的专业判断，物流供应链这样的部门，团队最好当地化。老B宽慰我说，没关系，到时候兄弟公司（就在厂区隔壁）的物流部会拉兄弟一把。兄弟公司在本地已经经营8年了，啥风雨世面没见过，而且我们大部分的流程、政策、操作规范都是直接搬兄弟公司的，就算出问题，他们才是首当其冲的。我说在采购、计划方面，我倒是不担心，但是进出口这块，兄弟公司由于业务不同，走的不是来料加工，这一点他们可不能给我们兜底啊。老B毕竟是技术出身，听到这也不知所云，但他还是宽慰我，既然总部有安排，听从指示就好，反正就算有啥问题，这是总部的决定，他们自己要负责的嘛。
D60：今天是CTO老D报到的日子。他在集团的江湖名号，我一直有所耳闻，今天见了，双方都感觉是个能处事的好搭档。老B、我、老D，我们哥叁金城团结，简直就是秦始皇摸电线——赢麻了！
D90：今天是第一任物流经理E1报到的日子，据说他也是学历低，在印尼工厂从基层一路升迁上来的，这次从主管晋升到新工厂的经理，不知是能力突出，还是狠有手段，还是上面有人。
D120：咖喱君E1已经来了一个月了，我基本判定他能坐到这职位，主要就是靠跪舔总部的人。这厮业务能力不行、做事没啥章法，还老爱吹嘘自己在印尼厂的丰功伟绩。关于当地的海关政策，他也不愿意去学习，全部推给新招的进出口主管。没辙，这种总部安插在我们身边的桩子，既不能拔他，也不能流露出任何轻视的态度，否则他反手就会在老A面前说我坏话。
话说我在总部核心岗位有个老乡+校友，我这几个月一直和他套近乎，指望他能看在同乡的薄面上，好歹在总部的动向上，知会兄弟一声。中国和总部毕竟相隔甚远，老A属于老谋深算的老商人，如果到时候有啥风吹草动的，我好歹能提前有个准备。
D207：老A在opening前一星期就来中国。他和我们几个都单独吃了饭，对于新工厂的进展，他表示非常满意。他在和我单独面谈的时候，还特意问起E1的表现。这种暗桩，我哪敢吐槽？我就粉饰太平模糊应付过去了。老A说，E1一两年以后会回印尼工厂，到时候我就可以招一个本地经理了。我还是有点忐忑，毕竟老B退休老D接替，这种事情是很明确的；但一个年富力强的人在集团内的轮转，时间有多久，一直都是看老A心情的。家族企业嘛，全看老板一张脸。
D210：今天是opening的大好日子。大家都很开心。尤其是老爷爷、老D、老K1，毕竟建厂的过程非常艰辛。你看老爷爷除了管这一家子，还得每天安抚老K1这个暴躁老哥，凭空多出一堆的活儿。
就这样，老A在这么多合作方、政府官员致辞这样的重大历史瞬间，他的发言里，唯一单独点名表扬的，居然是K1！
我有些错愕。我看着老爷爷，这个跟着老A打拼江山的老伙计，在经历了三次台风一次工地罢工这样的重大危机，还如期把工厂建起来的老臣，在本应该高光的时刻，居然站在K1的shadow后？而且老A的演讲稿是事先准备好的，不是一时忘记！
D 1290：在欢送老爷爷光荣退休后，今天终于要欢送E1了，他终于等到了印尼工厂物流经理空出来的那一天。这几年来，物流部全靠当地团队才能顺利运转。现在好了，我终于可以好好的物色一个得力的本地经理了。
D1350：今天是周一，按惯例我早就做好了计划。时至年终，经理们都想为自己团队多争取几个升职加薪的名额，我还得想办法端平这些部门。
我刚到公司，就看到总部的法务和HR。我很惊讶，因为事先没有得到任何通知。他们看到我就径直朝我走来了，客客气气的寒暄了一下，就让我和他们去公司唯一没有落地玻璃的会议室。我隐隐有种不详的预感。
坐下以后，法务就跟我提到了关税的事情。进出口这边不是一直都合法合规吗？每年都有审计，海关我们也定期拜访，我不知道他们要查什么。法务说，海关表示我们有严重偷税漏税的问题（此处省略专业信息一千字）。总之，我们在中国海关政策里，有一些灰色的操作。说到底，这属于GR做的好，大家相安无事；GR没做好，完全可以说我们偷税漏税。
我的职业反应，就是补交，态度好一些，这事就摆平了。反正过去两年，我们靠砸银子，摆平了不少政府、民间势力的事，这并不稀奇。但是法务的脸色开始凝重了，接下来换HR和我聊了。
HR说，海关这一出，兹事体大，恐怕不是靠砸钱跑关系就能摆平。涉及此事的原物流经理E1已经回印尼了，下面的人职位太低，拿出来祭天海关都不屑，老B已经退休了，算来算去，只有我是需要担责的人。
担责到什么程度？即便到这时候，我还不敢想最糟糕的那一招，应该不至于吧？
HR神情更凝重了：你只有引咎辞职这条路。总部会给你赔付extra3个月全额的薪资，也就是N（此处省略专业信息一千字）。
我从会议室里出来了。我得静一静，缕一缕这件事的来龙去脉。这事太突然了，可是法务和HR似乎做了非常充分的准备。我脑子里飞过好几个解决方案和思路，但以我对老A的判断，他都已经预判了我的预判。我赶紧咨询了律师，律师表示胜诉的可能并不大。以我这么长时间的从业经历，恐怕背这个锅，拿这个赔偿，是最好的出路。
法务和HR没有给我多少时间，中午就是最后工作时刻，也不需要交接。我堂堂CFO，这么重要的职位，离职起来竟然比一个小文员还干脆？好吧，既然他们觉得不用交接，也没人交接，我只能照做。好在几个下属都能把自己的事情做好，没啥好顾虑的。我有一个月的安家缓冲期，还来得及打点这边的事。
我签署了钦差早就准备好的所有文件，和下属们开了一个简短的会议，宣布了我的离职决定。他们和我一样错愕和失落，但这就是真实的职场啊。
D1352：这两天我都处于非常恍惚的状态。虽说这种事情说到底，在很多公司高层都属于正常操作，但锅真的突然落到自己脑袋上时，我还是很难理解和接受的。但是以我的涵养，我在和下属、老D的散伙饭中，还是得极力保持绅士风度。
D 1410：凭我的专业素养和光鲜的履历（天知道我在中国经历了什么。不过老A还是假模假样的给了我很漂亮的推荐信），我拿到了澳大利亚的某大厂CFO的offer。此时我已经入职一周时间了，新工作让我从上一个泥潭里抽离了出来。
我听原来的老伙计说，代替我的新人来了。居然是上次那个光头大肚的家伙！再后来我才知道，老A在策划我背锅的事情时，就已经计划让这个跪舔他多年的比利时人接替我的职位！我不禁感到后背发凉。这事真是细思极恐。
4. 当地CEO老爷爷B：
大家好，老朽是**行业P13老专家，某集团的超级老员工，大老板老A的忠实粉丝，老B。
老朽在**行业从小学徒开始，深耕几十年，终于做到了行业响当当的大牛。现下老朽年事已高，再过三年就要光荣退休了。虽然大英这个风水宝国给了我强壮的身子骨，我和老A打个招呼就可以返聘，但是基于我对老A的做派和集团过往高层去向的大数据分析，唯有功成身退才能保住我苦心经营的行业名声。
现下，我即将赴任职业生涯的最后一站：去中国工厂负责从0到1的搭建。虽然我经验丰富，但我既没有中国本土的经验，也没有从0到1搭建工厂系统的经验，这个任务还挺有挑战。不过老A搭过这么多班子，他和我说咱有钱、有兄弟公司的帮衬，而且当地的GR工作早就做好了，这活儿并不难。到时候我退休前还可以加上辉煌的一笔，退休即巅峰，这样的职业生涯堪称完美。
D1：今天是我上任的第一天。当前的创始团队，我的两个直接下属，CFO还在招聘中，CTO是集团另一个P11大牛老D（还在交接中，三个月后才能到中国）。
D 15：这段时间过的还挺惬意。按照计划，厂区建设进行的挺顺利。虽然工地的工人经常给我们出难题，但反正有监理团队在负责。乙方收了我们的那么多银子，脏活累活当然得扛。职能团队都是经验丰富的本地经理，运行的都挺好的，除了老是要找我签字。你看我每次批阅文件，都得从头到尾看仔细。这太耽误我功夫了，毕竟这些职能我也不懂。不过将来CFO到岗后，审批的活儿就到他那里，我只要有他的签字，我就可以放心签了。反正以老A的习惯，就算出了事，也是CFO担责。
D 30：今天老C报到。他是我和老A提前半年就开始海选、最后敲定的人选。其实论能力和性价比，还有几位比他强，但老A最后选择他，应该还是由于他是这么多入围人选里，能力尚好，但心眼最少的。要知道，这个位置既然让我们老外坐，反而就没那么重要了。要么从总部内部调一个忠诚的眼线；要么外部招个好驾驭，水平又能刚刚好hold的住团队的。现下总部暂时没合适的人，所以就选他了。当然，老A还留了个后手，他在落选的选手里留下了一个光头大肚的比利时人。我对他印象不好，满嘴跑火车，会见人下菜，业务能力据说在前东家德勤垫底，典型的水平差+人品差+会巴结。老A留他，就是为了SAP项目，还是有更长远的计划？我暂时不想考虑这么多。厂子里够我忙活的。
D 91：今天老D报到。我很早以前和老D在总部会议的时候打过照面，他和我一样，狠有技术情怀。据总部不知哪里的风声，我退休后老D就会接替我的职位。咱也不知道哪里的烟雾弹，就凭我对老A和老D的交情的判断，加上集团那些觊觎我职位的高潜团队，我之后的第一个继任者，还有好几个和老A关系更铁的在排队呢。但是这话不方便说，一则老A忌讳别人揣度他的计划，二则万一成真了呢？人总是要有梦想（大饼）的嘛。
D 120：老K1来报到了。这厮可是集团鼎鼎有名的血滴子。能力强+人品差+老A器重。这种活菩萨过来，他干多少事就要裹多少乱。可就这样，我们还得照单全收，还得捧着他，即便我这个当地一把手，都得伺候好他这种钦差。中国有个old saying：强龙难压地头蛇，老K1绝对不会入乡随俗。不过好在他名义上外派期间向老D汇报，就先让老D帮我挡挡吧。
D 150：老K1这厮果然保持了稳健的酷吏作风，一到这里就开始对建厂相关的所有人员横挑鼻子竖挑眼。可恶的是，这厮对自己的定位是钦差，根本不把老D放在眼里，每次都是越级向我直接汇报！老D这种斯文人，慷慨的接受了他的无视，留下我孤零零的扛下了老K1所有的怒火和抱怨……可怜我这把老骨头，忙里忙外还得给他当保姆擦屁股，当心理咨询师消化他的情绪，当黑脸帮他炒掉一拨又一拨乙方监理。虽说我从学徒到大牛摸爬滚打这么多年也是有两把刷子的，但毕竟就要退休了，人之将走，其行也善。难道我的人设洗白计划，临了了还要折在一个钦差手里？
D 180：这是我近几年经历过的最艰难最揪心的几个月了。你们知道中国沿海都有一种叫“台风”的东西吗？我以为大英的天气已经够差了，没想到这里的夏天要刮“台风”，而且据说每年夏天都有！为啥我对这天气特别介意呢？因为但凡台风天，我们就没法施工！这可是我们始料未及的呀！我们的opening是很早就确定好的，不能改变，工期也是测算好了，已经预留了一些缓冲期的。可是没有人把台风算上！老A和我都没在中国呆过，自然是不知道；监理是乙方荷兰总部临时组建的，他们没有一个人曾经做过沿海的项目，也不知道！兄弟公司在一开始做立项和工期测定的时候，也没有提醒我们这一点！而且据说今年的台风尤其多尤其猛！这可是要了我的老命啊，如果opening那一天，厂房设备还没就绪，我的最后一站肯定不能善终了！
D 220：靠着疯狂撒币，我成功让工地这边利用台风间歇期，加班加点把进度补回来。当然了，有多少进入民工的腰包，我不关心。大学那边招的20个培训生也入职了，他们可以跟着K1的进度，开始做核心机器和实验室设备的试运行了。我们的团队配置慢慢完善，做事的人多了，进度也越来越有保障。我每天泡在工地，看着厂区一点点变成效果图的样子（其实就是copy北欧总部的模样），心里别提多热乎了。
D 240：今天是opening的正日，是我们中国团队，尤其是我这个当地一把手的高光时刻。老A在现场忙着应酬全球的客人和当地的政府官员，我也忙的不亦乐乎。开业致辞，老A拿出了准备好的演讲稿，非常官方的致谢了一通。
但是致谢到具体的个人，当地人员里只有兄弟公司总裁，以及老K1。
我很错愕，还以为自己听茬了，也许后面会提起我。但是直到他讲完整个演讲稿，我只在最后部分，他说“本地团队将在CEO的领导下，走向辉煌”里，依稀听到和我相关的内容。老A，我兢兢业业打下的中国工厂，到头来在你的演讲稿里还不配拥有位置吗？
这本来是一个开心的日子，但我却很失落。我看着晚会的焰火，也许每个人在老A心里，在总部的机器里，都如同焰火一般，最美的时候博得总部的赏识（利用），燃尽了，也留不下什么痕迹，毕竟后面还有那么多更新鲜的焰火等着燃放，追逐他们的名和利。
D270：大家已经从临时办公室搬到漂亮的新厂区，连兄弟公司都非常羡慕，时不时借开会的名头过来参观。我们的办公室都是落地玻璃，连外墙和厂区的天花板也是大片的玻璃，沿袭了北欧总部的极简和明亮的风格。要知道，这种玻璃的造价非常高，和同等大小的混凝土材质相比，高贵了不知多少等级。不过谁让老A有钱呢，他对中国工厂寄予厚望，从外表到灵魂，都想注入他家乡的元素。
出乎意料的是，当地团队对老A处心积虑的设计，并不欢迎。这里是南方沿海，除了台风，还有我最喜欢的sunshine（你们要是常驻在大英就会理解我了）。但当地人超级怕太阳。现在还是秋季，秋天的太阳多么宝贵！可是从办公室员工到工厂工人，都要求采购团队加上落地窗帘、吸光吸热大帘布，就为了挡住这么宝贵的阳光！要说单单这些材料，花点钱就好了，反正老A给中国工厂的预算很充足。但是厂区是2.5层挑高，如果把大片玻璃遮盖后，势必要安装更多照明！这种高度，照明走线、安装非常麻烦！你要是图省事拉个线啥的，总部时不时来人，拍个照片给老A，那可就不好了！
D 280：经过了几番软硬兼施，我把遮阳需求强行镇压下来了。一会儿说公司缺钱，一会儿说明年一定，反正这种策略（伎俩），我在之前的分公司早就玩的很溜了。当然了，说到底，还是中国的员工骨头软，这要是换到我们大英，或者法国，工会一出来，我们高低得周旋好一阵。However，一年以后的那个炎热而漫长的夏天，我还是迫于压力（话说这里的夏天热到连我都受不了，上一个夏天在临时办公室没感觉），把这些遮阳设备都补上了，这是后话。
D 330：今天周三，是圣诞前夜，这是我在中国过的第一个圣诞。建厂这么久，大小事务都有老C老D和各个当地经理在看着，总部给的业务压力完全能hold的住；而且创业期大家还处在蜜月阶段，关系都挺好。一切都是快快乐乐hahapypy的。
今天我如往常一样，提早半小时进办公室开始我的工作。我晚上还有圣诞party要参加呢，好在今天事儿不多。
到了正常上班时间，员工们也打完卡，准备开始一天的计划了。就在这时
厂区突然没电了！
我赶紧联系设备经理（K1已经回去复命，现在是中方经理），他说全厂都停电了，但是兄弟公司一切正常，周围其他厂也都有电！
设备经理联系了电业局各个方面，基本确定不是外部问题。就在这几分钟里，我透过落地玻璃，看到厂区外面站了好多工地民工打扮的人。他们带着愤怒的脸色看着我的办公室，手里还拿着一些抛掷物。我感觉不妙，让设备经理调取其他几个出入口的监控，发现这些地方都有民工！这是怎么回事？工钱不是早就结算给施工方建筑分包商了吗？
兄弟公司已经被惊动了，他们的CEO也来我办公室，他们的PR经理和我的财务经理、HR经理都出去和民工们交涉了。
原来分包商（此处省略专业信息一千字），民工就找我们要钱来了。他们知道我们有钱（看来财不能外露是真的啊），也知道电箱的位置，就派人把电拉了，还留人（据说是当地帮派的人）重兵把守在那里。
这都啥破事啊，分包商耍滑头，回头还得我们买单？凭什么？从法律层面，我们完全可以胜诉的！
我去保安室，和财务经理一起，由财务经理翻译，我得好好和民工代表好好理论一番！
谈判自然破裂。我正在连线HR经理，她已经通过劳动监察大队在斡旋此事了。此时民工代表已经走了出去，和民工们反馈了情况。紧接着，这些情绪激动的民工就拿出抛掷物扔向我们高管的车！还有往远处办公室扔的！由于高管的车就在栅栏里面，所以几乎都遭到了鸡蛋的攻击；尤其是我的车，因为他们早就调研过我的车牌号了；办公室还有一定的距离，所以基本上都落在走道上了。
What a day! 而且今天还是圣诞前夜！
我能服输吗？就凭我大英出身，从小见识过欧洲大大小小的罢工和游行示威，我就不能认怂！
A. 先得清场，防止造成人员受伤。这倒不是我多体恤民情，而是如果发生人身伤亡，这才刚开厂呢，我到时候就会成为整个集团的笑话，这是我绝对不能容忍的！我让HR通知全体员工，工人们赶紧回家，办公室员工半小时内把紧急的公务，通过经理的笔记本电脑（还好笔记本电脑是有电的）赶紧处理，然后集体坐班车回家。所有员工强制放假一天，以后补班。你问我怎么出这个门，这不还有兄弟公司嘛，我们两厂区之间没有隔断畅通无阻，他们的外门没被控制。很难说是他们故意为之，防止误伤，还是考虑不周留下的bug。不过这不重要，重要的是，只留下管事的代表。
B. 拉政府撑腰。设备经理找电业局、HR经理通过劳动监察大队往上捅，要让政府知道，我们这些守法的外资公司有多无辜。财务经理联系原来的分包商、监理。我倒是要看看，有政府靠山，加上我合法合规给分包商付了钱，这帮刁民还能整出啥名堂！
就这么倒腾了一小时，经理们反馈过来的消息，超出了我的想象。这些官员的反馈速度异常的慢，还一直说正在向上反馈中，上级正在开会，没那么快……哎，不是，以前拉投资、开业的时候，他们给我的印象不是这样的呀？我还一直以为他们的效率远远超出我大英的政府水平，原来也差不多！
就这样尴尬的僵持到中午，经过兄弟公司CEO、PR、本地经理团队的共同讨论，由于分包商****，加上民工是当地土著，在mafia有人（所以政府也没怎么出面），为了保证以后的正常生产，恐怕只有花钱消灾了。
趁着下午总部那边开始上班，我拉着兄弟公司CEO，和老A汇报了此事，以及无奈的解决方案。
老A的反应和我刚开始的一模一样，都很难理解。我只好又解释了一通。但听的出来，他并不接受（其实我何尝能接受？），毕竟我们都没有在中国工作生活过，对这里的文化和潜规则不能算是了然于胸吧，基本可以算是一无所知。不管怎样，我即便拉上兄弟公司CEO，也没能让老A理解这里的困境。但就这么拉扯了一会儿，老A问到关键信息：到底要给刁民多少银子（其实我以前习惯先给重要结论，但这回我真的想多做一点铺垫）。
当我把金额报给老A时，他震惊于数字远远低于他的想象（毕竟北欧的材料、人工成本太高了）。当他确认过欧元和人民币两个版本后，他的口气明显松了下来。虽然远程会议信号不好，但我还是能从他的脸上捕捉到不屑的表情。他仿佛在问我，多大点事，跟我扯这么大半天干嘛，给不就完了吗？今天是圣诞前夜，你俩都已经是CEO的人了，怎么这么没有眼力劲儿，拿这么点小事破坏我大好心情？
好吧，虽说这金额不是天价（对，中国工人和材料就是这么廉价，要不我们干嘛来这里建厂），但我们毕竟还没量产，账面比较简单，凭空来一笔奇怪的预算外开支，我怎么样都得找你老A报批；而且这种事，就算我们不说，兄弟公司也会看热闹不嫌事儿大捅到总部，不是吗？这回，我又看到了老A对我的轻视，是一种失望后的轻视。他可能觉得我真的老了，这点事都摆不平。
难道我真的老了吗？
D1290：今天是我的最后工作日，我终于可以光荣退休了！
这几年我一直很小心的经营的这个新工厂，就为了在平安退休前写下辉煌的一笔。撇开我之前提到的事件，整体来看这几年还是比较平稳的。中国的人工整体效率高、好指挥、还廉价，所以量产以后，我们的报表很快就稳居集团top 1。这搞得其他分公司都很眼红，甚至连隔壁业务不同的兄弟公司，也开始嫉妒我们的业务表现和薪资福利，纷纷有兄弟公司的员工要内调过来。
在这个时间点激流勇退，是我最好的选择。以我多年的经验，从0到1完成了，1到10也快要收尾了，按前几个工厂的老传统，这时候老A这种老狐狸就要开始清洗创始团队了。其实背后的原因，除了老A自身疑心重以外，中国工厂毕竟远离总部，天高皇帝远的，如果创始团队在当地时间久了割据一方，到时候很难管理。加上兄弟公司这几年和我们之间业务上的摩擦，他们这条业务线也没少在总部那里告我们的黑状。
当然了，老A要怎么清洗，已经和我无关了。我接下来就是集团的顾问，不参与任何经营活动。老夫的职业生涯算是完满的画上句号，行业名声也算是立稳了。
D 1692：今天老A突然找我唠嗑，说老D提离职了。其实这个决定，老D前两天就告诉我了。老A这会儿找我聊，我还能说啥？老C去年被你突然炒的时候，你也没事先通知我呀！虽然那时候我已经退休了，但老C好歹是跟我打过江山的，你招呼都不打一声，是几个意思？难道是为了保护我？不会吧，不会吧？
老A这老狐狸，我就跟他一个装傻一个装楞有一搭没一搭的瞎聊。不过以我的信息捕捉能力，从他言语中，我可以感觉到，炒老C，逼老D走，都是他早就计划好了的。虽然他们入职的时候，我就预判到了他们的结局，但这话真的从老A口中说出的时候，我还是感到了悲凉。
加更4在此，大boss老A视角
5. 老狐狸大boss老A
大家好，老夫是**公司主心骨、**细分行业扛把子、套路人心骨灰级玩家，体面做事小能手，老A。
我在**行业已经打拼大半生了，目前在全球有若干家工厂。一直以来，我都有一个计划，就是打入X集团（兄弟公司）董事会内部，这样既可以让我的业务和X集团更高度绑定，还可以为我在下游市场拓展业务和人脉做好铺垫。
因此，这么多年以来，X每在一个国家开设工厂，我就跟着在厂区旁边跟着开。经过十几年苦心经营，我终于走到了20年规划的最后一站：中国
由于X集团里，中国工厂营收贡献最亮眼，所以我对这里的业务自然也是寄予厚望。资金方面，我做了充分的准备；人力方面，我提前5年就开始准备了：
你问我为什么在分析每个人选的时候，专业能力只是一笔带过，我更关心他们是否忠心。要知道，子公司高管对于我来说，有时候不仅仅是下级，他们也可能是潜在的竞争者，或者我绝对权力的挑战者。他们就好比你们中国古代的节度使，连皇帝都要对他们提防几分的。这些诸侯们远在天边，如果长期让他们盘踞一方，但凡他们有些异心，一旦拥兵自重，是很容易出事的。当然了，这些人里，有几位跟着我枪林弹雨过来，是有投名状的，我还比较放心。对于那些没有投名状的，我或者安插内线/钦差、或者抓他们的软肋，或者通过矩阵的交叉监督，总之有的是办法。
另外，为啥我非常看重“制衡”能力，甚至越会搞政治的我越喜欢？因为对于这些子公司的一二把手们，他们对中国的政策、市场、民心完全不了解。这就意味着即便他们base在中国，真正落实到很多具体的事务，他们还是要高度依赖本地经理们。所以，这些经理们之于他们，和他们之于我，隐患是相同的。如果这些外籍高管不具备制衡下属各部门的能力，那么本地经理们拉帮结派，哪天抱团给一二把手们使一点绊子，到时候轻则赔钱，重则整改，我这么多年的心血岂不是要付之东流？好了，还有人问我为啥一二把手都用完全没有经验的外国人？开玩笑，不用我们欧洲人，难道使用中国人？肤色种族背后意味着什么？为啥那么多外企刚进中国的时候，高层都是总部派人，再不济也要母公司本国人？
至于这些人进场的时机，也有讲究。
公司初创期需要的团队，个人能力强的实干家居多。毕竟他们在这个时期，每个人面临的都是广阔的天地，只要聪明能干，就能打下一片疆土。这个时候，公司快速建立制度、流程、交叉监督的机制，并在两三年内迭代到比较完整、完备的状态。这些重要的基础能确保公司这个庞大而又精密的机器里，每个人都变得“体制化”，变成符合我们生态的标准螺丝钉。有了这种土壤，即便高管也只是工具人，每颗螺丝钉都可以随时替换，甚至即便一时半会儿丢了，也不会影响公司这台庞大机器的运转（事实上老B退休后的一年时间，CEO都是没有人任职的）。
公司到了平稳期或成熟阶段，这时候所有人即将面临的是存量的内部市场。蛋糕就那么大，每个部门都想多争取一点资源或权力。这时候我需要安插懂权谋的高管，他要么会搞政治、要么会端水、要么会画饼、要么会玩弄人心，总之他能hold的住这些下属。当然了，这时候，强大的公司机器已经打磨的很完备了，从总部的角度，我控制好高管，总部做好风控和审查，这时候就算哪个口出一点问题，也不会影响基本面。毕竟，这个庞大而又完备的机器，不正是这些傻乎乎的打工人自己造出来的吗？
以上这些，还都只是你们关心的“人”这个层面。其实在我们这种细分制造业，一个工厂最核心的，不是人，而是：
资金&设备&原材料
站在操盘者的角度，有足够的资金买设备，有稳定可靠的原材料来源，有K1这样有能力又忠诚的血滴子搞定设备，这才是一个工厂最大的基石！这就是我更看重K1的原因！至于老B、老C、老D，忽悠他们把骨架搭好来，他们的剩余价值也基本榨干了。当然了，他们也不傻，反正都是互相利用，他们出力，而他们要的名、利、晋升（大饼），我都给他们。
说到老B、老C、老D，他们的退场，也有讲究。
以其他几家工厂的经验，三年基本上就走完从0到1到10的阶段，到时候这三个只会干活儿的高管们，是时候该清洗出去了。
老B自不用说，三年后就要退休了，不再返聘，是我两心照不宣的默契。
老D也比较容易，这几年他在业界小有地位，总是有友商想挖他，等他发现自己根本上不去后，自然会选择离职。你问我这么多年辛辛苦苦培养一个大牛，就舍得给别人做嫁衣？格局小了！刚才提到了，我们这个行业最关键的不是人，即便高管也只是关键部位的螺丝钉，这种关键部位的螺丝钉坏了，我还有备用的，甚至一时半会儿缺了也能转。这就是制造业的特点。你们要知道，这世界上，除了少数杰出的改变历史的人物以外，其他芸芸众生，除了对于他们的至亲独一无二以外，对于社会机器来说，其实都是可以替代的。更何况，初创三年，他们自己把公司这个庞大的机器打造的很精密了，自己也就变成了螺丝钉。你们中国打工人不是总是很羡慕欧美外企制度完善、守规矩，连年假都能说休就休，休假期间不会有工作打扰吗？你们有没有想过，如果你消失十天半个月，你的活照样有人做，或者没做也不影响啥，而且公司照样转的溜，这说明什么？说明你的工作要么不重要，要么就是完全可以替代的，公司对于你的价值远远大于你对公司的价值！你既不具备某个模块的决策影响力，分工很细又让每个人都不具备全链路的能力和资源，这样你们才会被我们这些资本家套牢呀！这么大的茧房里，一等的人看准风口储存资源，找准机会飞出去，利用自己的背书重新打出一片天地；二等的人，在集团里靠聪明努力油滑跪舔，总之各种手段努力向上爬，让自己占据职位和资源的高地；三等的人，完全没有意识到这些，就顾着低头干活；最糟糕的人，不仅没意识到，还把平台当能力，既看不清自己的真实价值，如温水青蛙不思进取，哪天被炒了都不知道为啥。而如果你们真的做到我们这些企业的核心高层，除非是垄断行业，否则一样也是腥风血雨，因为大到社会、小到企业，资源都是稀缺的，是需要付出努力去抢的。只是这种努力，不见得是你们这些打工人认知里的加班加点、靠体力时间和脑力的那种。
扯远了，说到老C，清退他需要费一点功夫。我不计划续签合同，这就要赔3个月工资。钱倒是其次，关键是人家做的好好的，在中国工厂已经俨然是一个小山头的头目了，如果不续签既没有名头也容易引起工厂的动荡。虽说这些打工人都是螺丝钉，但如果所有的螺丝钉同时齐力给我搞事，这也不是我愿意看到的。不过这厮的弱点也很明显，他接受的教育是“做个体面人”（虽然大英这个国家做事一直都不体面），脸皮薄，好掌控。所以最好的方式就是给他一个锅，PUA他，让他自己引咎辞职。到时候我不给他赔偿是合法，给他补偿是情面，顺便封住他的嘴。同样是一笔赔偿，这么花是不是一石二鸟？
甩锅的时机一定要在老B退休后，一方面照顾老同志的心情，更关键的是，他没退休时做这个，以老B这种老伦敦体面人的个性，他肯定下不了手，到时候反而坏事。剩下的问题就是：
甩什么锅好呢？
从量产开始至今，中国工厂就一直都有一个雷，那就是海关税费。这方面省内同行业工厂由于没有先例，所以我们的操作一直有一部分挺灰色的。这事我们知道，海关也知道。它属于PR做的好，那就相安无事；PR做的不好，他们要我们整改补交也是合理。这颗雷在最近开始有被引爆的趋势。反正也许迟早要把这部分钱“还给”海关，不如顺便把老C拉下水。毕竟老B已然退休，他是最能够拿出来背锅的高管。
当然，这样的损招，怎么可能我来出？而且我也不可能让W（老C的继任者，德勤出身的比利时人）这么顺利的接替他的。这个位置的继位者，必须要有投名状。否则我怎么信任他？要知道，到了高管这个层面，给老板做一百件有用的事，也不一定抵得上为老板做一件坏事管用。因为做一百件有用的事，只能说明你能干，但是你能干有用，完全可以效忠别人；为老板做一件坏事就不一样了，这种投名状才能让你和我深入绑定，你成为我的黑手套，我攒着你的黑历史，你就算有反心，也逃不出我的如来佛手掌。
老W毕竟出身商业家庭，这点眼力劲儿还是有的。他馋这个位置很久了，第一次我选C，他就已经很挫败了，最近听说中国工厂可能要爆雷，他敏锐地感觉到自己的机会来了。他很快就给了我3份proposal，我非常愤怒的批评他竟然觊觎那个位置。他赶忙又是跟我表忠心，又是各种承诺，甚至还把他这几年在各厂做SAP项目时偷偷搜集的各家工厂高管的秘事和把柄也全盘抖搂出来。好家伙，这就相当于你们中国的《百官行述》了啊。讲真，有些事我知道，但很多事，我还真是第一次听说（后来我通过眼线证实确有其事）。我权衡利弊，现阶段他在资源和利益上给不了我什么，但是现下他有暂时的忠心；而我暂时没有比他更合适的人选。于是我含泪选择了其中一个proposal，并委婉的授意总部HR和法务配合W，通力合作。接下来就有了你们在前文看到的那一幕。W继任以后按计划做了若干件事，成功的把大家的火力转移到了他自己的身上，我得以优雅的在这件事上全身而退。
W的入职，开启了中国工厂的新阶段。他用了一年的时间，把下面的团队都肃清了。创始团队的那些老臣们几乎都离职了（他们中的很多人都曾想着在我司干到退休呢），留下的和新来的，都被他驯化成更符合公司生态的螺丝钉，而不是能力超群的意见领袖。我知道离开的老臣们抱怨很多，但是他们不知道的，是站在公司的利益、站在操盘者的角度，一个公司随着它发展，需要的人也是在不断变化的。对于有能力的人，没有一个企业是值得效忠到退休的。企业和个人，只是在漫长的时间长河里，在某一个相互需要的时间节点有了交集，相互托举后进入下一个阶段，这才是对于双方最有效用的结局。这个规律，即便你们中国打工人偏爱的外企，也不例外。毕竟，人心的江湖，全世界都一样。
阶段性收工，絮叨一下：
大家也看到了，老A视角是拖更了很久很久才写完的。很大一部分原因，是我当时身处具体的部门，完全没有全局视角。只有事情过去了十多年，在其他前同事可以披露的情况下，通过交叉验证，才得以拼出当年最“完整”的原貌。
写到这里，这个真实的商界故事已经披露完毕。写老A的时候，越写越感到“资产阶级撕下了罩在家庭关系上的含情脉脉的面纱，把这种关系变成了纯粹的金钱关系”。呃~也许这才是真实的世界吧。
关于我个人微不足道的视角的思考，如果大家有兴趣，请点赞加更收藏喜欢，我尽力加更。
不请自来，没做过高管的，谈这个事情都是隔靴挠痒
我是一个上市公司和国企合资公司的总经理，在国企、民企、港资企业都以职业经理人的身份做过总经理或者副总经理，在美国企业做过总监。
作为高管，我辞职了两次了，辞退、开除什么的，我从来没有遇到过。我离开的所有企业，老板或者以前的领导，现在都还是好朋友，经常介绍相互认识认识，一起聚聚，谈天说地。
说到企业高管，首先明确两点：
第一、不是董事会或者总经理任命的，都不是高管。不管挂着什么副总裁头衔的销售什么什么的，核心是看承担的责任，分管的业务，不是一个高大上的头衔就是高管的。或者是XXXX部总裁，总经理的，也不是高管，只是公司负责一个职能的第一负责人而已。
第二、草台班子的小企业，没有一定规模，没有完善的组织结构的，也算不上高管，只是老板的一个代理人而已。有完善的法人治理结构的，才是现代企业，其管理者才是高级管理人员。
高管，需要懂公司治理、懂经营运作、懂产供销、懂财务、懂法务、懂人事等等，需要能够全盘负责一个企业或者一个专业，是企业的操盘手。
所以
题主说到的，喝酒出丑、拿回扣搞钱，被老板不喜欢的，这些都是上不了台面的，能干出这种事的，大多数情况下，平台不会大到哪里去，也算不着什么高级的管理人员。如果自己真的很厉害，为公司赚了很多钱，就算拿点回扣，只要不影响很坏，破坏了公司的根基，一般情况下老板知道也会睁一只眼闭一只眼的，毕竟你赚的钱比这个多多了。余则成搞钱了，吴敬中说什么了吗？
能够成为一个合格的高级管理人员，都是有点能力，也有点儿理想的，辞职最重要的原因有以下几点：
1、工作目标无法实现，在这个平台上浪费时间。
我两次辞职都是和这点相关的原因。民企是老板家族之间对于公司经营的分歧很大，无法弥合，最后我辞职了，现在老板每次路过我所在的城市，都会找我一起吃饭，打电话给我的时候，第一句话永远是“弟弟，你在哪儿啊”。
国企辞职是因为股东结构发生变化，股东会关于这个企业的未来发展的方向发生了调整，但是股东领导并不是很懂这些，以我的经验，这条路走不通的。然后我就辞职了。
一般情况下，等你做到高管的时候，你的工作时间还有20年，不是年轻人了。人到中年，你还有多少了三五年能够挥霍？如果一个平台混日子，除非你确定躺平了，体制内，旱涝保收，否则你不敢去浪费时间的。
2、努力和回报之间脱节。
很多企业，尤其是民企，说起来很好听，经理人吧事情做好了，公司走上正轨了，老板认为自己的目的达到了，最后答应经理人的回报就会找各种理由，谈不妥，最后就分道扬镳了。当然，也不是说老板坏，很多事情无法用对错来说的。比如：你的企业一团糟，你找了一个人帮你搞，三年过去了，企业走上正轨了，盈利情况也不错。经理人对你的客户、技术、管理、团队都熟门熟路了。按照你们的约定，你要付他很大一笔钱。如果你付了钱，有可能经理人辞职出去自己做了，你多了一个竞争对手。（就算有竞业禁止条款，他出去找个代理人，自己幕后指挥，你怎么办？）这时候，你给还是不给？
我以前的老板就遇到过一个这样的问题，他给了，经理人第二年辞职了。还好，经理人辞职出去做了一个别的行业，没有成为竞争对手。
3、能力所限达不到目标，或者任务完成了，或者股东有新的需求和想法，反正是合同期到了在没有续约。
这样的情况我见过很多，合同期到了没有再续约的。有的是因为合同期到了，老板或股东感觉经理人在这里的几年，公司没有大的改观啊，没啥变化啊，索性合同就不续签了。有的是因为老板本来找经理人就是为了企业改革，动刀的，现在企业改动结束了。比如，一个企业老人太多，尸位素餐，利益太多动不得，老板第一年搞一个MBA学习班，第二年搞一个职业经理人过来，第三年公司鸡飞狗跳，老员工逼宫老板，说这活没法干了，企业要完了。第四年老板挥泪斩马谡，让经理人辞职，但是企业改革的结构保留，和商鞅变法一样。然后外边疯传，老板读了MBA终于把企业搞倒了，老员工忠心耿耿，企业幸免于难。老板私下和经理人喝茶，说兄弟受委屈了。等等，这样的事情有很多的。
4、其他原因。经理人的人品问题，作风问题等，或者得罪了重要的客户，重要人物，什么什么的。人千差万别，事情也各种各样。
这种事就因人而异因事而异了，具体不好说了。
5、不同企业高管离开的风格也不一样。
欧美企业，高管被裁和员工被裁都是一样的，一般比较突然。股东会或者董事会做好决定，当事人一般最后一刻才知道的，知道后立即打包走人。欧美企业完全的资本主义，裁员就是裁员，到别的岗位的比较少，裁掉了就打包走人。
国企，高管一般不会被裁，只要你愿意混日子，基本上躺平是可以的。被辞一般都是得罪人太多了，做人太差了。主动辞职的多一些。
民企，高管被换的很频繁，你方唱罢我登场。很多时候没有成熟的任期制，都是老板，或者股东，董事会定了就定了。但是一般提前会有消息，矛盾逐渐累积，最后主动离开，或者从管理者岗位上被换下来，民企一般人情味还是有 ，不会直接裁掉，很多情况下到别的岗位继续发挥余热。
