积分体系应该如何规划？

用直白的语言总结结论在前：积分忠诚度计划规划要优先关注：

1. 你产品/服务的最终付费者与忠诚度计划获益者是不是同一人？如果不是，应设计更差异化特权等级。
2. 如果用户兑换了积分，对你的成本影响大小？如果小，应该让你的积分兑换的优惠程度更为大。这一条看似看简单，但是请看成本的定义：包含直接的边际成本与机会成本。

先上一张临时手绘图，再解释

我前后review并修改过两家互联网公司的积分体系，并且对传统行业积分也有所了解。目前积分忠诚度计划做得有声色的还是传统行业，特别是酒店业与航空业，这是有原因的。

简单解释一下顶部这张图。

积分体系仅仅是忠诚度计划的一个体现形式，而一个忠诚度计划的规划，需要至少考虑5个元素与4对关系（原则）。5个元素是：

1. 行为：忠诚度计划纳入的用户行为
2. 等级：用户分为几个等级，每个等级的percentile怎样
3. 积分：这个好理解，不解释
4. 特权：只有某一个等级才能获得的奖励，是歧视性质的。比如SPG(一个酒店集团)只有白金卡用户才能够享受行政酒廊、免费早餐
5. 回报：积分兑换的对象，与特权不同，通常应该是是非歧视性质的，比如，航空公司的里程兑换所消耗的积分对所有会员都是统一的。

原则上，积分体系的设计应该把握4个原则，其中两个是与行业特性相关的，两个是通用的。先说行业特色相关的，这里面隐含着积分忠诚度计划能够起到作用的最大秘密所在。

R1：等级-特权关系：不同等级对应的特权差异化程度与降级执行的严格程度取决于整个忠诚度计划的弹性程度。就是说，给到高等级用户特权有多大程度的吸引力，取决于你的积分忠诚度计划在以下两个问题上给出的答案：

1. 你是否可以合理地期待：一个在你忠诚度计划中已经取得很高等级的用户，比如，酒店的白金客户，在下一次选择的时候，排除竞争对手提供的更高质量或者更低价格的服务/产品而选择你的服务/产品？
2. 你是否可以合理地期待：无论这个客户是否在你的积分体系中已经取得很高等级，他/她为了获得更多的积分或者更高的等级而进行非必要、非经济的消费？

如果一个肯定回答都没有，那就是弹性低，仅仅是第一个回答肯定，是弹性中等，第二个回答肯定，就是高弹性。（第一个否定、第二个肯定的情况不存在）

第一点比较好理解，也是很多忠诚度计划的出发点，但是第二点是什么鬼？怎么会有人因为积分冲昏了头脑，用额外的消费换取积分？

这当然是可能的。航空公司的常旅客的费用绝大部分是他的公司支付的，但是升舱的特权带来的是他自己享受到的旅途舒适性，兑换的机票通常是自己用来度假的。同样，一个喜达屋的白金客户通常是出差在商务酒店用公司的差旅费积累积分，然后在自己度假的时候兑换度假酒店的房间。我有段时间因为出差多，每年出去玩不花钱这种事我会随便乱说吗？在酒店忠诚度计划下，非必要、非经济的消费包含什么呢？我熟悉的包括不限于：不进行议价以获取最优的房间价格，在酒店进行可报销的餐饮消费等等。这种情况在移动通信行业也是存在的——卡着报销额度选择高价格的、用不完的话费/流量套餐，为了一个合约机。

在这种条件下，等级之间的特权就应该很差异化，鼓励用户在限度内多消费，升级消费，从而达到更高的等级，获得更多的特权。比如，喜达屋的白金会员的特权包含哪些呢：

• 两份免费早餐
• 有套房的情况下，升级套房（面积是普通酒店房间的2-3倍）
• 3倍的积分积累
• 免费使用行政酒廊，包含里面所有的食物与酒水
• 免费使用会议室

同时，执行严格降级政策。对，降级。我发现很多互联网公司的特权是没有降级的，这在传统行业是难以想象的。降级的存在不仅仅是一个控制成本的问题，也是一个保持特权的激励弹性的一个方法。如果一个用户达到高的等级，却不会被降级，那么他还有什么理由继续保持高投入的行为呢？

降级的执行只有严格与宽松的选择，不应该存在有或者无的差别。没有降级的积分体系天生是没有吸引力的。虽然很多互联网公司提供的是免费服务，用户获得等级、积分不需要付出经济成本，特权很多也是荣誉性，但这不是没有降级的理由。

R2：积分-回报关系：积分与回报的兑换汇率取决于回报所占用边际成本与机会成本高低。

在解释这个原则之前，请看数据，不同行业消费100元获得分积分可以兑换的商品与服务价格：

酒店：>10，比如SPG基本上可以做到入住5-7个晚上，兑换一晚的免费住宿；

航空：接近10，比如，国航北京-成都1500公里的航程，需要18000里程进行兑换；

电信：0.5-1。中国移动10000积分（消费10000元），能够换得的礼品/充值卡价值在50-100元左右；

零售：<0.5。

为什么？两个概念。第一个，边际成本，对于酒店、航空也来说，积分兑换的是自己的服务，这个服务的边际成本是比较低的，多增加一个乘客、旅客对飞机与酒店来说几乎没有增加成本。零售就完全不一样了。

那移动通信怎么回事？多一分钟通话与1M流量对运营商来说几乎是没有成本的，为什么兑换的大部分是实物而不是话费呢？为什么兑换充值卡的汇率也是那么不如人意呢？这是因为移动通信机会成本很高。因为充值卡只能兑换给已经是某运营商的用户，而这个用户Anyway是要用该运营商的服务，没有兑换他会花钱买。会不会存在用A的积分，兑换了充值卡，交给B，一个联通或者电信的用户使用呢？可能性不大，因为B首先要换一个移动的号。所以更有可能是交给C，另一个移动用户使用，这样还是替代了C本来应该存在的消费。

通用的原则

R3：行为-等级/积分。以少量的、关键的、稳定的行为作为确定等级的依据，其他行为可以累积积分，而不是将积分作为确定等级的依据。

比如，每年50个航程而不是累计多少里程获得国航金卡等级，每年25次入住而不是累计多少starpoints获得SPG白金会籍。

为什么？

• 等级的获得标准必须清晰，容易沟通。你如果说50000 starpoints获得SPG白金会籍，用户不理解这意味着什么？
• 除了少量关键行为之外，积分还可以用来鼓励其他非经济行为或者进行安抚，比如你对酒店服务进行投诉，可能会获得积分安抚。这些非经济行为已经贡献了积分，如果积分再贡献等级，等与就效力就被双重计算了。

R3在免费性质的互联网服务中贯彻比较困难，因为这些服务缺少少量的、关键的、稳定的行为。

R4：等级-积分/回报关系，积分的获取是身份性质的，积分的兑换可以开放惠及其他用户，因此等级应该影响积分获取的速度，而不是积分的汇率；

航空公司不会因为你是白金客户，就将本来需要18000里程才能兑换的北京-成都计票让你以10000里程就兑换掉。这种安排是合理的，有利于保持汇率的稳定性与汇率调整的灵活度，降低代刷优惠的风险。如果需要在积分上对高等级的用户进行鼓励，那么提升他/她几率积分的速度：

1. 积累积分并不直接带来利益，需要兑换才能实现，利用等级差套利进行代刷交易的动机比较低；
2. 积累积分比兑换积分更容易进行身份控制。

以上。

作为一个在该领域耕耘过几年的人，我只能给出一些粗浅的意见供你参考。

很多公司在做积分，但是没有多少人仔细分析积分的意义。其实积分是客户忠诚度计划中的一部分，而客户忠诚度计划其实又是市场营销的一个组成部分。积分作为客户忠诚度计划（客户行为激励）的一个量化手段（返利网就是用钱来激励的），而客户忠诚度计划主要是维护老客户的工具，准确的将是积累消费行为的工具。我拿Tesco（研究忠诚度必绕不过它）举例：

（1）1995年建立clubcard：一个客户忠诚度计划，对于顾客有优惠券和积分奖励。该计划为tesco收集非常多宝贵会员购物行为数据；

（2）1996年上线http://tesco.com：开始进军电子商务，通过网站直接销售产品；

（3）1999年发行杂志：开始细分客户群（按照生活方式和兴趣小组）并与之建立联系；

（4）2002年上线Coupon@Till：这是一个优惠券平台，也是一种创新媒体；

（5）2006年环境互动：与外界环境互动，tesco在韩国的超市品牌homeplus在地铁中用QR码方便市民购物；

（6）2011年上线团购网站

Tesco完全是利用数据和消费者洞察来推动公司业务的。

从这个发展路径看，你不难发现Tesco发展clubcard的主要商业动机是获取老会员的购物行为，为以后其他的营销手段提供数据支持。这是一组连贯的方案，如果单拆开任何一个都无法形成因果联系。所以做积分计划，要知道积分计划的使用范围和目的。

那么接下来我大致介绍一下积分体系如何规划？我直接用客户忠诚度计划代替积分计划了，这样显得比较准确一些。

一、获取客户。整合现在零散在业务各个环节当中客户信息，说白就是客户姓名、性别、手机号、邮箱等。为什么这个放在第一位，举个例子，如果你开家小门店，你与客户建立关系第一步就是跟人打招呼、了解他的姓名以便下次称呼，其次关注的才是人家的消费偏好。

二、识别客户的有效行为。因为你要为这些有效行为“付钱”的，所以你一定要先辨别在客户跟你接触时哪些行为可以促进你产品销售。其中可以分为直接促进和间接促进的因素。比如银行客户，像转账、取款、购买理财产品呀都是直接行为，像登录网站、卡片激活、参加活动、微博转发等就是间接促进因素。

三、等级区分。为什么要区分，就是要将大部分资源花在重要客户身上。区分有两种方式，一种是根据他之前消费记录区分出各种级别，一般钻石、白金、黄金、白银、普通的比例：2%、3%、15%、60%、20%（仅供参考）；另外一种是根据客户本身的消费能力，比如有一个客户在你这里消费可能是普通会员，但是他在其他商户消费就是钻石，那么你就认定他也是钻石，你需要做的就是费力去转化他。

四、状态管理。你要清楚你手中的会员现在处于什么状态：活跃、积极、一般、沉睡等等，然后你要有一些策略去强化或者改变他。再拿你开的小店举例子，假如有一个客户以前每周都会来你这里买包烟，但是最近你发现他一个月了都没来买，那么你判断他是否搬家了、出差了、戒烟了？然后有天你看到了他，你就会根据你假象的几个状态来问候对方，如果对方没戒烟，那么可以递一支烟过去套套关系，然后他又活跃了。

五、持续友好的沟通。如果你是家小店，客流量不多，你完全可以做到面对面沟通，但是如果你是一家大型连锁超市，那么这种方式就局限，你需要开发各种沟通工具，短信、电话、柜台打印小条、邮件等，根据客户状态和偏好进行个性内容沟通

六、建立持续激励客户有效行为的平台。这个时候才会用到真正的积分系统，客户做了哪些有效行为，你就要根据这些行为贡献的大小来奖励客户。当然直接有效行为可以从交易中提取佣金比例奖励客户，那么间接有效行为则比较难以衡量，一般的话是公司直接补贴这笔钱的。目的是来量化对客户的奖励以及后续积分流转和结算，当然其他量化的方式也可以，如现金返还（美国Discover就一直用）、优惠折扣等。

七、搭建服务平台。要根据你的产品特性来搭建服务类别。假如你卖电视机的，那么一般客户买了电视机后短时间内不会在光顾你的店面，你们甚至两三年不会再联系。怎么办？要么你扩充你的产品品类，加上小电器等，客户购买清单里时刻都有你公司的影子；要么你就异业联盟，比如，有客户在你这里买电视了，你给他一张百安居或者宜家的优惠券，这样如果有人在宜家买电视柜了，宜家可以奖励客户一张你们公司的家电券，等等。目的让客户随时都能享受到你提供给他的间接或直接的服务。

八、合作伙伴利益平台。这个一般是对联盟积分计划使用。说白了，客户所得的积分都是从合作伙伴营销费用扣除你的运营费用所得来的。你要利用这个积分计划为合作伙伴创造相应的价值，比如导入流量、提供业绩报表、提供联合营销机会、促使会员活跃、定期消费者行为咨询报告等。

九、CRM平台及队伍。这其实是客户成长历史的档案库，在这里，你区分的客户不是一个个ID，而是拥有姓名、兴趣、态度等鲜明的个人。你可以通过在店内和店外消费信息、跟店铺互动信息（问卷、微博互动等）、人口统计特征（年龄结构、家庭特征、人口增长率、地区差异）、社会特征（职业、收入、住房、居住地区）等洞察出客户需求组合、购买决策、沟通习惯等。

最后一点，我单独列出来，就是需要有强有力的运营人才，因为客户忠诚度计划本质上是数据驱动的计划，需要运营人才既要有市场营销能力、商业谈判能力、业务模型规划能力、数据应用能力等，没有好的人才上面一切都是空架子。

再次强调，积分计划只是客户忠诚度计划中的一部分，客户忠诚度计划是一个公司市场营销策略一部分，任何积分计划或者客户忠诚度计划都不能单独运作，它必须要有一个内生的逻辑支撑。国内现在很多公司认为积分计划可以替代一切，盲目上线了很多计划，但是目前看国内根本没有实施成功或者阶段性成功的企业，其实国外成功的也没几家，都是被吹嘘的厉害，如大家熟知的aeroplan、Nectar、payback、cashbag、flybuy等等都做的不死不活的，因为他们没有tesco那种连续的经营逻辑。有一本书：How Brands Grow: What Marketers Don’t Know中有批判过客户忠诚度计划到底带来了什么。因为所有积分计划都运营出了一个悖论：即你花大价钱奖励的重点客户，其实并不在乎你的奖励。而且这种计划一般适用于几类企业：平台型如支付宝、腾讯等有会员和数据优势，连锁型：如酒店等有网点和会员优势，产品丰富或频繁接触型：电信、商超、银行等客户会经常与之联系。其他的企业类型真不适合自己做这样的计划。

积分体系的规划，无一不伴随着「发放、领取、消耗」这三个步骤。想要参透「怎么做」积分体系，首先要弄明白积分体系「是什么」，才能进一步对积分业务进行拆解：

一、日常生活中不同类型的积分体系

1、航司酒店

航司、酒店是最为传统的两类积分体系。航司积分的权益感极强，通过多乘坐某航司的航班，可以通过积分兑换机票，机票会给顾客带来很强的价值感。对于航空公司而言，积分玩法已经是行业惯例，不需要有很高的创新成本，航空公司只需要留出固定的资金池来支撑积分项目即可。

出差住酒店时，不同的酒店集团可以累积积分，为顾客提供相应的会员权益。华住会是国内酒店积分体系中较为典型的代表，华住会的积分会和会员权益做强绑定，比如金会员可以享受门店的 88 折优惠，而银会员享受的是 92 折优惠，普通会员是 96 折优惠。

2、传统电商

早些年天猫积分是可以抵现的，后面天猫积分抵现越来越难，而京东的金豆一直是可以抵现的。京东的积分体系存在一些弊端：首先，用户对于积分本身的认知感不强，积分的获取经常需要短信提醒；第二，积分的消耗是「偶尔爽一把」，用大量的金豆去兑换现金抵现，缺少持续的价值感。

为了解决以上的问题，凸显 Plus 会员的影响力，京东给 Plus 会员设计了 10 倍积分的规则。总体上说，京东在传统电商积分里还是做得非常成功的，因为它在设计整个积分系统时，能够抓住消费者的痛点。

3、互动游戏

最近三年从蚂蚁森林开始，越来越多的人用小游戏的方式去做积分体系。像蚂蚁庄园、多多果园和袋鼠快跑这三款游戏，本质上就是一个更有趣的积分交互。

趣味性的积分带来了什么？既能够省钱，又可以提效。商家仅靠趣味性和小的利益点就能够吸引用户，节约了宣传的费用。但做互动游戏要注意一个问题：前期研发需要的投入很大，而且做得越像游戏、积分系统越丰满，越有可能面临苹果商店拒审的风险。

4、假互动真积分

盒马小镇和蚂蚁森林都是阿里集团里非常成功的项目，它们本质上都是积分。这两者在交互设计上都是让消费多点几下泡泡/能量球，这样消费者会对这种积分的形式印象更深。另外，盒马小镇 App 中还设计了夺宝的互动玩法，可以说是爆品营销的利器。

5、信用卡积分

大约 10 年前，各个银行为了培养消费者使用信用卡的习惯，每年有巨额投入砸在信用卡里面，比如周三会员日这种活动，提供给消费者超级大的权益，逼着用户去养成使用信用卡的习惯，用户习惯一旦养成，商家后期的变现能力极强。

看了以上的例子，当我们谈积分的时候，我们在谈论什么？

生活中的积分体系，大概可以分为五类：航司酒店、传统电商、互动游戏、假互动真积分以及信用卡积分。这五类积分的玩法其实是完全不一样的，需要我们进行比较与洞察。另外，我们需要多去研究蚂蚁森林、淘金币这些积分行业里面最成熟玩家的打法，因为它们扮演了一个新时代积分的角色。

二、拆解积分业务：积分的发、领、耗

拆解积分业务，不需要去想得多么复杂，先不用考虑用户权益、用户成长，用户成长体系、会员权益体系等等，只需要围绕三个关键字「发、领、耗」下功夫。因为不是所有的公司都有积分领取这件事，所以撇开「领取」不谈，先来解释积分的发放和消耗。

积分发放需要注意两个关键点：第一，通货膨胀是所有积分最容易出现的问题；第二，积分发放的本质是要做好一道数学题，算好中间各种环节，确保发放处于安全的、可控的状态。

积分消耗也需要注意两个关键点：第一，积分的打造必须有足够强的价值感。第二，积分要有一个明确的消耗比，用户需要明确自己为什么要领、领有什么好处。

三、积分的消耗

1、积分消耗：确保「吸引力、玩得起」

积分消耗是所有积分设计里最最核心的部分，无论你的业务目标是什么、老板给你多少预算，需要考虑的首要问题是：积分是否对消费者有足够强的吸引力？ 积分具有足够的吸引力，是奠定整个积分体系的基础。

积分消耗还必须保证用户「玩得起」。比如盒马某个店价值点的兑换，兑换的物品是当时盒马的自有品牌商品；再比如用闲鱼币夺宝的玩法，价值几百块的东西用闲鱼币出价，每天可以吸引几万人来参与夺宝活动。只有确保用户「玩得起」，才能保证用户的价值感。

2、积分消耗：是否要做「金本位」？

积分消耗的第二个要素是要不要做「金本位」，这里的金本位就约等于抵现，非金本位就约等于不抵现。金本位积分的好处是用户价值感非常明确、积分的设计表达简单；相对的，非金本位积分的难点是用户价值感难以表达。

但金本位积分会面临两个难题：第一，权益其实是没有膨胀的，一分钱一分货，如果你要给消费者价值两个亿的权益，就真的要付出两个亿。很多成熟的公司都不太愿意这么做。第二，金本位积分是一个巨大的企业负债。企业必须留有资金池，这个资金池就是巨额负债，这对于每个企业的财务来说，都不知道何时会暴雷。

在决定是否做金本位积分时，首先要考虑自身的运营能力、财务预算是否能与积分抵现相匹配，能不抵现就不抵现，如果一开始就采取了金本位积分的形式，就没有走回头路的余地了。

3、积分消耗：积分业务增长飞轮

如何确保积分消耗玩得起？这就涉及一个概念图：积分业务增长飞轮。积分业务分为两类：一类是平台型业务积分，另一类是自营型业务积分。自营型业务包括盒马、叮咚买菜，哈啰单车等等；平台型业务包括拼多多、淘宝等。这两种积分的增长飞轮本质上都在回答两个问题：第一，谁来出钱？第二，凭什么出钱？

如上图所示，在平台初始投入后，通过某种互动玩法带来流量，流量会带来更多的流量和黏性，更多的商家愿意参与到平台里来，愿意付出资源。伴随越来越多的商家入驻，平台会得到越来越多的广告收入从而变现，这是第一个循环。

第二个循环更有趣，用户的黏性带来越来越多的流量和商家，商家入驻时本身会提供更多的权益，比如促销和优惠等，反过来进一步加强了消费者的黏性。在淘宝购买产品时，用户会去到淘金币的频道里，因为淘宝是有 feed 流算法的，用户会发现自己想要购买的出现的产品出现在该频道里，可以通过淘金币抵掉商品 2% 的价格。这就是一个典型的增长飞轮。

自营型业务的增长飞轮远比平台型业务的增长飞轮难做的多。首先，黏性和流量带来生意增量，然后这个生意增增量才能带来预算。平台型业务可以让商家出一笔钱，而自营性业务必须通过自己的生意增量来赚这笔钱，二者的差距就在这里，自营型业务的毛利控制需要做得非常严谨。

4、积分消耗：好的产销比是多少？

积分的最佳产销比，一般来说是 30% 到 50%。

为什么？如果产销比低于 30%，说明消费者不喜欢这些权益，且有长期通胀的风险。比如发放掉了一个亿的积分，但是只消耗了 100 万，产销比是 1%，其余 99% 的积分到底会不会被消耗是未知的，通胀风险非常的高。如果超过 50%，说明膨胀系数没有达到，会有空耗成本的风险。这是因为消费者可以很快地兑换到相关权益，不一定是平台真正想要的。

四、积分的领取

1、积分领取：为什么多此一举？

如果不做积分领取，消费者根本记不住平台的积分打法。只有像淘金币一样，用户主动操作才能加深用户的认知。同时，用户主动点击带来了更大的流量，带动了增长飞轮的整体循环。

2、积分领取：淘金币的小心机

如果有 5 块钱，分给 5 个人时，每个人只能拿到一块钱。如果分给 1 个人，每个人就可以拿到 5 块钱。这里面涉及到一个非常有趣的玩法叫做对赌模型，这是在做会员和积分权益时经常用到的一个工具。

以淘宝的淘金币体系为例，我们用对赌模型去赌 80% 的用户不会来领淘金币，把省下来的钱给到有领取动作的用户身上，因为这些用户权益感更好、可能来消费的次数更多，也能够把帮助平台流量带来更大的流量。这样一来，对赌模型带来的核心竞争力是 3 倍的效率提升，或者是 1/3 的成本缩减。

五、积分的发放

在积分发放中，算账是非常关键的。在积分发放时，必须考虑以下几个问题：一年会有多少个亿的GMV？你愿意拿出百分之多少来做积分预算？预计积分的产销比是多少？哪些行为需要激励？这些预算没有任何的数据依据，需要通过大胆的猜想和逻辑的推算获得。

最后一个问题是一个灵魂拷问：你算得这么精，用户是否会买账？也就是说，积分体系的设计既要消费者模型、成本模型，还要考虑最核心的发放问题。积分的消耗、发放和领取，三个环节都不能出错。

总之，想要规划好产品的积分体系，首先要理解当前各类积分的打法，从积分的发放、领取和消耗三个环节下功夫，然后使用积分业务增长飞轮等工具构建各个流程的模型，对积分业务进行拆解，从漏斗的各个环节逐个击破。

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