40年前，改革开放伊始，人们纷纷下海经商，倒买倒卖的商人们大赚其金。于是社会上有人哀叹:‘搞原子弹的不如卖茶叶蛋的’。这句话反映了当时经商者比正统学者收入更高的社会现实，其背后的深层逻辑则是：人们长时期物质匮乏所压抑的物质需求，在这一时期集中暴发了。于是那群嗅觉灵敏的商人们，充当起了搬运工，将商品在全国范围内进行配置。他们自然赚得盆满钵满。
30年前，社会又流行一句话：‘学会数理化，走遍天下都不怕。’这是因为，人们意识到，商业只是将商品从南运到北，从东卖到西。没有工业，就生产不出可以卖的商品。国家引进外资，建立经济开发区，就是要建立工业化的体系，生产出自己的产品。
好吧，老外是有钱有技术，也肯让你偷师学艺，可你也要有那个天赋去学吧。技术的基础，当然是走遍天下都不怕的数理化。
70，80后应该还记得高二起的文理分班吧。你想想，当年你们学校一个年级，有几个理科班，几个文科班？笔者所在小县城的高中，高三时的十个班组，文科只有区区的两个班！而且，汇集了全县尖子生的两个少年班，全是理科班！
10年前，中国的工业化利用30年的时间，跨越了西方社会两百年的进程。中国人玩工业化越来越纯熟，生产的商品卖断全球，小到吸管牙签，大到高铁飞机，高科技的有卫星，水果手机。在制造业，谁敢跟中国人争锋？
可人们又发现，口袋里的钱没那么好挣了。改革初的人口红利挣完了，工业体系的技术红利也快见底了。怎么办？
新的口号已经出来了：‘向管理要效益’。
管理是什么？口袋里米多的时候，你随便舀出来做饭吃，想舀多少舀多少。快见底时，你就必须抖抖袋子，把米拢一拢。这里的技术就是米，而管理就是那‘抖一抖’。管理就是要利用组织的力量，将技术再抖一抖，挤一挤，榨取最后一点价值。
有人会说，你说的太偏颇了，管理根本就不是你说的那样。是的，管理可以引领组织从一个胜利走向另一个胜利，从一个技术走向另一个技术。每当一家公司摆脱了衰败的命运，或者有了一个新的爆点后，人们会说，看人家，管理的真好。
可我们真的深究的时候，引领公司成功的最核心因素真的是管理么？苹果的核心竞争力是管理还是每半年发布的新款手机？
想想吧，管理真的只是一台榨汁机，把人们的才华榨尽，来驱动组织前行。只是说，好的管理会让这一过程舒服些，让人们不那么抗拒。而坏的管理则会将人折磨至死。
好了，可以回答‘为什么同一个公司搞管理的人一般要比搞技术的人收高’这一问题了。
这是因为，你所在的公司，已经不再是技术引领型行业。也就是说，你们的竞争点不再是技术，而是其他方面。而除了技术的其他所有方面，价值的创造者，都是管理所擅长的组织和协调。
另一个角度。技术和管理随时间和传播在个人身上的价值体现。
我们都听过一个故事：一家电气工厂的一台大电机出了故障.修理工怎么也找不出毛病在哪儿.于是.只得请一位著名工程师前来指点.工程师在现场看了一会.用粉笔在机器的某个部位画了一个圈.表示毛病出在这里.一检查.果然如此.在付报酬时.工程师开出的账单是10000美元.公司上下都认为要价太高了.因为他不过是画了一个圈而已!工程师说:”画圈值1美元.知道在那里画圈却值9999美元! “。
技术在开始，为少数人所掌握时，体现在每个人身上的价值就会很高。就如同故事里的工程师一样。
但如果工厂里的维修工也掌握了这种技术呢？显然他不可能得到那10000美元的酬劳。因为维修工掌握了，基本上说明了这种技术已经普及了。
技术本质上就有这样的一种特质：随着技术的传播，更多的人掌握了它，从社会的角度，技术促进了社会的福祉，但具体到某一个人的身上，则技术的价值就降低了。
这源于技术本身在经济层面所具有的排它性。说人话就是，当一样东西，只有你会做时，你可以以很高的价格卖出去。但当很多人都会做时，你售卖的价格就自然很低了。（也就是经济学里的供给需求理论。）
但管理跟技术的特质恰恰相反。一种管理理念，唯有当更多的人接受后，它才能产生出更多的价值，而且掌握和实践的人越多，每个人的获益就越多。亚当•斯密的制针案例说的是分工理念创造效益。（你可以说分工是经济学里的概念，但管理学也是从分工发展而来。）唯有更多的人接受了分工的理念，并愿意嵌入生产中的某一个环节，整个系统才能创造出更多的价值，而每个人的收益自然也会水涨船高。
究其本质，管理在经济层面是具有协作性的。
任老在二十年前就对管理的重要性理解得很透彻了，而这二十年来，更是在不同的场合进行理念的宣贯，避免陷入“唯技术论”的陷阱中。以客户需求为导向，商业模式和技术创新，一个都不能偏废。这也是华为成为行业翘楚、经久不衰的关键因素之一吧。管理就是修炼内功，内圣才能外王。
为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话，1997）
什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）
公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要）
未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。（来源：任正非与安圣电气座谈纪要，2001）
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：华为EMT纪要[2008]028号）
我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢，我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2012年6月）
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）
侵删。
这涉及到关乎公司盈利的一项最重要的工作：目标的制订。有了目标，我们的业务才有前进的方向，组织的个体才会有行动的方向和动力，而定目标的人正是管理者而非技术者。
很多人都知道要定目标，那么目标是什么，目标又有什么作用呢？先给大家举一个案例：
以前我在线下授课的时候，经常会让学员们玩一个小游戏。游戏大概是这样，比如说今天在北京，天气很好，我会让三组学员想一些关于天气的形容词写在纸上，比如清新的空气、蓝蓝的天空这样的词。写之前我会给大家定一些目标。比如第一组规定人均写 5 个，第二组写 15 个，第三组不设限制越多越好。然后五分钟倒计时开始，各组各自发挥。
第一组的组员，目标比较低，所以 3 分钟不到就完成了，然后组员们会互相看，看其他几组还在奋笔疾书，就很高兴，于是有的同学就停下了笔，然后感叹一样，各种各样的动作都有。
第二组，目标比较高。所以每个人都很认真、全力以赴的低头关注自己写的内容，冥思苦想，全程都基本没有时间去观察其他人。
第三组，由于没有明确的目标，爱写多少自由发挥。当其他人绞尽脑汁想的时候，第三组的学员从表情上来看，淡定自若，十分安逸，写到什么地步就写到什么地步。
所以 5 分钟到了，各组汇报完成的情况。
第一组，目标就是人均 5 个的那个组，最终结果是人均 7 个，略微超过我们规定的任务。第二组，人均目标是 15 个，但最终的结果是 12.4 个。第三组，没有给具体目标，人均结果是 7.75 个。类似这种游戏我试过很多次，同样的目标布置下，最终结果都差不多。为什么同样的时间，同样的任务，大家完成的结果会有这么大的差别呢。这个背后其实就是定目标的作用。
什么是目标？目标就是我们对未来要去的或者要达到的那个目的的设想。大到国家，小到公司甚至个人都有目标。对公司来说，大的目标像使命愿景，小的目标像周目标、日目标、月目标，只有目标我们的业务才有前进的方向，组织的个体才会有行动的方向和动力，资源调配才能根据目标的合理性进行整合，团队才能聚合在一起。所以作为业务管理者目标是最核心工作之一，而作为业务管理课，我们今天谈到的目标则是以业务目标为主。
现实中企业在定目标的过程当中通常会出现几个问题，第一，不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者根据历史的达成情况按照 1.2、1.3 的系数往上加；
第二：只知道一个总体的目标，没有分解，最终造成为了达成业务目标而忽视了其他的要素，这些要素比如都有，比如团队的人员培养，比如说客户数等等。
如何定一个合理的目标，我在管理的这么多年当中，从每月销售额几万的基层业务员开始，到指挥年收入四十亿的整个中供铁军，这个过程中定过无数的目标，总结了一些经验和方法分享给大家。
我在这里总结了四条，称之为目标四法则。
第一：今天最好的表现是明天最低的要求。
这也是阿里新六脉神剑当中的一条。不要小看这一点，这非常的难，在阿里要求每一个月都是这样。在初期甚至还加了个维度，就是每个月都要双位数地增长。通用电气有一本书大家建议看一下，这就是杰克·韦尔奇的《赢》。里面讲到他是如何带领通用在这么长的时间内，从市值几百亿带到了五千亿，其实他们都是每个季度双位数增长的。通用的体量那么大，但杰克·韦尔奇做到了。
第二：目标是跳一跳才能够着的。
我们在开头的那个案例，为什么定五个目标的小组很轻松的就完成了，而定 15 个那个组绞尽脑汁也没完成。这个中间就是目标要跳一跳才能完成。
什么是跳一跳才能够得着，这个就需要像管理的艺术一样，你得要有一个艺术性，这里没有标准的答案。所以，当一个一米八的人你给他定了一个目标，他可能定个两米他抬手就能完成。而定一个四米的目标，就太过了。所以，在这个过程当中，我们还要根据团队的士气、市场的感知来定。
第三个：我们需要先拍脑袋，
这个问题的主体部分有很多事实错误。
理工科课程又多又难，工作环境又差，为什么工作若干年之后上升空间变得狭窄，反而经管类的专业具有广阔的上升空间
从大学本科的专业上来说，理工科大多让你有一技之长，有技术让你在哪都有一碗饭吃，在一个需要理工专业的组织里，理工专业的依然可以上升到管理层，要是继续专业专业也可以，选择面更大，就算管理做不成了依然可以做技术；相反，经管类，没有具体技术，就真的只能靠管理吃饭了。
我很好奇，题主从来的信息说明经管类专业上升空间更大？
如果公司转型，首先裁掉的就是工程师，管理人员却可以继续工作，技术人才真的就是工具吗？
如果一个公司从做苹果手机转为去卖苹果水果，那当然会裁掉工程师，单纯管人的管理人员留下来的相对就多，可是，你见过多少公司做过这种“转型”？
好吧好吧，我们姑且认为题主想表达的就是：为什么做管理的赚的比做技术的多？
原因很简单——管理很操心，管理确保更大价值的输送。（你看我这小心的措辞，我都没说管理创造更大价值）
你可能只看到单纯做技术的操心，你是不知道管理操心也不少，因为，技术上的事情多少还有套路模式可言，管理要处理的事情，简单说，就是异（gou）常（shi）情（shi）况（qing）。公司有规章制度，如果只要按照规章制度走就行，那也没管理者什么事情了，事实上，再怎么小的一个组织里，都会经常发生意想不到狗屎事情，这时候管理者就要介入了。
- 小张请假了，他的工作谁来接？
- 小李和小孙闹矛盾，总吵架，怎么处理？
- 本来各部门达成一致的计划计划，部门A突然变卦了，理由是他们人员流失不能按时完工了，怎么办？
- 老陈要离职了，他这部分工作太复杂，没有人能够接得住，怎么办？
- 现在部门只有5口人，但是却有8个人的活要做，怎么能够不给组员太多压力的前提下安排工作？
- 部门B的总监大强对自己很有成见，总想着吞并我们这个部门，怎么对付他？
- 最近面试了10个候选人，只有1个人合格，但是这人对薪资要求太高，怎么办？
- 领导给了一个不切实际的目标，团队不可能完成，怎么说服领导做调节？
- ……
这些都是计划之外发生的狗屎事情，也就是管理者要操心的事情。
相信我，无数做技术的人都以为做管理很容易，不就是搞搞关系拍板做一下决定嘛，最后，他们自己做了管理就被折磨得怂了。
做一个纯技术人员，你要做的就是自己的价值输出，无论你怎么努力，你也只是一个人的价值输出，在现代工业化时代，不要再幼稚地认为1+1+1+1+1很自然的结果就是5，和可能还不到3，甚至是负数，要把几个人的能力协调发挥出来，没两把刷子不行，跟不要说协调几十人、几百人的合力了。
管理操了这么多心，保证了协调的价值输出，多拿一些钱也应该吧。
不要眼红，你行你上啊，没人说不许你做管理。
好多答主的回答的很到位了，我基本都是认可的，换个角度回答一下。
结论：只要企业存在，管理者收入比技术人工资高，否则这个游戏就崩盘了
管理者：承担管理职责的人；
技术人：通过专业技术去创造价值的人；（这里的专业技术暂时不包括管理能力）
大纲：
1、管理者比技术人工资高，公司才可能运转；
2、技术人公司高于管理者，是暂时的市场需要；
3、未来管理者会弱化、越来越少，技术人高于管理者是常态。
1、在传统金字塔架构里面，要想收入高，只有管理者一条路；
这张图就是有组织以来，每一个人职业发展的天梯。
人自下而上爬，资源、成果自上而下分配。
如果下级的收入高于上级，下级没有动力向上爬，管理无法实施，整个体系会崩溃，组织会散掉。
而这套体系也是目前组织架构的基底，哪怕是矩阵制也好、事业部制也好，都是在金字塔结构基础上做的调整。
所以：管理者收入高于技术人是企业的底层逻辑。
2、技术人收入高于管理者，是因为市场的暂时需要
1）公司所处行业、赛道的现阶段核心是“技术”
技术目前是公司创造价值最大的人员，必须在分配上基于倾斜；甚至可以说，没有技术，公司就没有办法站到“风口”，而技术的强弱可能恰恰决定了公司能乘风起飞的高度。
2）人才在市场中的供给关系，技术人员比较少，而招聘的企业多，抢人状态
因为人才的培养周期比较长，所以，这样的状况会持续3-5年——大约等于学制的时间；
3）老板对管理不重视，管理人员的能力不够
正常来讲，管理者的收入跟公司的发展息息相关的。而在利益分配的时候，正常来讲是自上而下的，所以管理者在前。但可能因为老板对管理的不重视，所谓管理者本身的管理能力不够，最后依靠技术取得了经营成果。
3、未来管理者会弱化、越来越少，技术人和管理者的界限越来越模糊
未来的管理或者企业，至少可以明确知道的是：知识型员工越来越多，个人意识会越来越强。
什么意思？
就是：人的能力越来越强，而且都有脑子，不好忽悠了。
而管理者的意义是什么？提高效率、降低成本，让人和人的协作、资源和资源的对接能够更合适恰当。
当人的能力越来越强，会思考，不用忽悠。
管理者的管理幅度会加宽，而管理者数量会减少，管理层级会减少。
最终会回到事情上来，即“谁创造价值大，谁分配的更多”。
技术人和管理者的界限会越来越模糊，大部分的管理者都是：技术管理者。
这个问题变得没有意义。
以上
2019年8月18日
