现实中的某央企中层，手下上百人。十几年带大团队的经验了。尝试答一波：
遇到这种下属，第一时间我会去找我的领导或HR，侧面了解这孩子是否有啥背景，怎么进来了，有没有关系，关系硬不硬。
1、如果有关系，关系还很硬，我会建议领导把他换到其他部门去（如果我这个部门相对重要），眼不见心不烦。
2、如果换不了，我会考虑给他设一个虚的岗位或工作内容，比如专职工会代表，市场调研。总之就是供起来，完全放弃，但在岗位/工作内容设置上要和其他干活的区分开来，简单说就是不可比，没法横向比较干得好干得坏。年底也不给他加钱，也不给他扣钱。谁让他关系硬呢。动他我也好不了。
3、如果有关系，但关系一般（现实中我处理过一个这样的），我会尝试找他背后的关系诉诉苦，铺垫铺垫。过几个月或者几个季度甚至一年后，该下手就下手。具体怎么下手看后面。
4、如果没关系，就是摆烂，那太简单了，成年人的世界没有教育，只有选择。带过多年团队的我，很清楚铁打的营盘流水的兵，值得培养的我会稍微给给机会给给资源培养培养，这种摆烂的我才不会浪费时间精力去制定什么帮扶计划。
虽然我们央企基本不裁员，甚至降岗都异常艰难，但不代表没有其他方法处理他。大致常用的手段如下：
1）根据他入职的岗位，明确部门各个岗位的工作说明书和岗位职责（别人不管就管他），最好能量化。不好量化的也尽量细化明确，以便证明他月度工作不胜任。实在量化不了的，还有个办法，就是安排一堆同质化的工作给他和其他人，月底别人都完成的很好，就他没完成，也能说明问题。
2）每月让组长给组员打分，或者扁平化你就给他打分，就证明他这个月绩效不够。最好中间能有一个组长当防火墙，避免他直接面对你。即便没有，你也给他安排一个组长带他。你当白脸组长当红脸。而且必须要求组长强制分布分数，不准都打高分。
3）然后月月扣他的绩效，年底奖金直接拦腰砍，年底评ABCD永远是C。
4）除了扣绩效扣奖金（基本至少能减少他每年30%以上的到手税后收入），还可以给他调岗。有些人我也这么干过，开发不胜任去干运维去，运维不胜任去干测试去，测试不胜任去驻场巡检去。反正活儿越来越脏，越来越没价值，反正国企，你不怕废了我就低薪养着你，反正公司又不是我家开的。他不是爱打游戏么，你就给他一堆跑腿的活儿别TM闲着。要么就去给客户挨家送资料，要么、、要么就搞一堆行业资料或者合同翻译（反正他的工作结果你完全不用，就是玩），或者让他统计一堆行业数据，不要有难度只要有数量堆起来就可以，省的他说不懂不会做不了。
大部分情况下，对待下属要一视同仁，要有医者仁心。但对于一些明显摆烂的，毒瘤，搅屎棍，别手软，该办就得办，否则那不叫仁爱，那叫一颗老鼠屎坏了一锅汤。
而且我特别喜欢部门里有那么一两个摆烂的，唉，特别好。每年底C啊D的都不发愁给谁了。月度绩效年度绩效正好从他身上扣了，好补给其他干得好的。
如果部门都是杨白劳，都个顶个骨干，年底强制分布我C给谁？国企固定工资总额，我拿谁调剂？
你首先要明白一点，体制里你没资格辞退下属，甚至连年终打不称职的权力都没有。
你只能让他过得难受点，比如申请调走他，不给他优秀，经常去传风言风语，去传他坏话，给他丢锅，工作上给完成不了的任务，开会故意给他难堪，精神上羞辱他。
向外界传递一个信息他是垃圾，并把所有小团队的错都推给他。
如果对方彻底躺平，你这些招数都没用，如果对方脾气差，直接和你battle，场面上直接和你翻脸，天天跑去单位一把手那告状，你怎么办？
你要明白的第二点，团队出了任何问题，你作为第一责任人都逃不开负面影响。
组织把队伍交给你，不是让你制造矛盾，而是让你解决问题。属下懒？是不是你激励举措不够，属下散，是不是你不会凝聚人心？属下烂，是不是你不会培养人才？
这不是官话套话。你手下是什么样的人时间久了，大家都会知道。毕竟体制里做同事起码以年为单位。而你面对不是那么优秀的下属，是包容，鼓励，关怀，扶上马推一程，还是落井下石，小肚鸡肠，甚至搞窝里斗，被人看笑话？
临睡前突然看到这个问题，结合近期工作遇到的事情，正好就此梳理一下一年多的所思所想。
我是体制内挣死工资基本没有上升空间的所谓中层领导，一个无实权清水部门负责人，即便如此，依然想尽量认真对待那些其实在我看来也没什么意义的工作，比如写各种文字材料。
我也曾千万次质问自己，作为部门领导，怎么让下属尽量好好工作，以不伤害他们又能对他们产生正面影响的方式做好管理。虽然体制不激励人踏实工作，待遇也不足以激发人卖力干活，但我依然觉得认真其实是一种习惯，可养成，不需要明码标价，跟钱无绝对关联。我甚至思考过，如果不是公务员，只是保洁员，我应该也是一名认真负责的保洁员，而且不会把拖布直接堆放在洗手间的蹲位旁。
以下看法来自个人经历，想哪说哪，仅供参考吧。
体制内的工作氛围不鼓励人尽心尽力工作，因为干的越好越被信任，被分的活越多，却得不到成正比的激励，不好好干的不放心把重要工作交给他，反而落个清闲，而且还没啥惩戒。在这种恶性循环下，有心想好好工作的人也却步了，大家都以“差不多就行”打发工作，混日子挣份死工资而已。
人的责任心程度不同，一点责任心都没有的少见。现在人都强调个性，不喜欢受管束，但完全不听指挥的也不多。很多人是责任心不强兼具想在指挥之下偷懒，对这样的人就要多费心力去管理他，不能指望他完全自觉工作。
这种情况下，如果非要讲道理摆官威高压管理，人家才不买单，只会激化矛盾，而为了工作和人撕破脸也没必要，对对方，对自己都是一种伤害和损耗。我也见过很强势的部门领导，风风火火，绝不容许下属越界和忤逆，一言不合就甩脸子，或声色俱厉的训斥一顿。内心始终觉得这样做很伤人，也有失体面，关键时刻可以据理力争，但声嘶力竭不能成为常态，太难看。
所以，作为中层领导，最好别随心所欲耍威风甩臭脸，更不能像小白人一样我行我素不顾及别人，其中憋屈只能自己消化。
如果不能换人，也没达到非撕破脸的地步，最好还是怀柔，大家按时交差少挨呲才是我们的基本诉求。作为领导，终极目的无非是希望解决问题，完成工作，而和下属在工作范围里处好同事感情会更有利于帮你开展工作。
一是态度要温和。布置工作不要动不动表现出颐指气使说一不二的领导架子，不要刺激对方产生对工作和对你本人的双重反感。你是领导，却凡事温和以待，给同事充分尊重，凡事有商有量，通常对方是拉不下脸拒绝的。人的心理往往吃软不吃硬，别以为领导人家就拿你当回事，反而是你退一步的时候，才会让对方觉得不好意思，开始反省自己。如果可以从调整自己心态出发实现沟通效果，就不必弄得剑拔弩张人人为近敌。
二是提供助力。布置工作的同时可以给出一些具体建议，帮他理清思路，预判问题，降低工作难度，提高他对完成工作的积极性。
三是适时跟进。过问他的工作进度和困难（指望他主动勤汇报也希望不大），及时给予提点，别做甩手掌柜，该领导协调的主动帮助协调，否则弄成一团糟还得你去收拾局面。要让他感受到虽然工作任务分给他，但他不是一个人奋战，你是他可靠的后盾。
四是给予鼓励。看到他有进步的地方和做的好的细节要给予赞许，谁都喜欢被肯定，得到肯定会激发他的责任心，增加他的成就感。
五是不拘小节。不要在小事上过于计较，那样只会让对方更不服管，比如迟到早退，经常请假，工作丢三落四之类，只要不影响最终进度，不造成一定后果，这些都可以适当放宽。当然作为领导该提醒的提醒，出问题了也可以批评，但落在实处时要留出些弹性，比如，如果单位从不拿考勤兑现奖惩，咱们自己部门却严格执行考勤制度就难免会引起下属抵触。其实我特别喜欢纪律严明工作高效的气氛，但如果大环境不好，咱也只能做出妥协。凡事以不耽误交活为前提，你对他手下留情，他会更愿意按你要求工作。
六是沟通感情。自然而然的关心一些他生活方面的事情，不要哥们式的打成一片那种，不必吃吃喝喝，重在你的态度，尝试站在对方的年龄、处境中理解他的心态，给予一种作为领导和同事真诚而有分寸的关心，增进彼此了解和好感，有助于工作上的配合。工作中也可以视情况吐露自己的难处和面对的压力，拜托他尽量好好干，多给自己一点支持，有时候情感上的真诚胜于行政命令，如果身为领导可以主动示好，甚至适当示弱，容忍对方可能长期无法改掉的一些毛病，往往可以起到柔顺剂的作用。谁都不傻，对方心里也有杆秤，你对他好，还是为了工作而非私利，他也不好意思油盐不进。
七是要取长避短。有些看似丢三落四不靠谱或有倔脾气不服管的人，其实也有自己的优点，比如讲义气，直率，不记仇，头脑灵活，面对不熟悉的工作和同事敢沟通不畏缩等，这些优点对工作很有帮助，所以看人不要一下子看扁，观察对方长处并在工作中因势利导善加运用，给对方成长的时间。
八是处事公正。总体上要一碗水端平，分配工作任务不要凭个人好恶，畸轻畸重，要考虑工作量和个人能力的匹配，比如孩子小家庭负担重的就可以考虑让他在一定时期内少承担点工作，未婚有能力的也可以多压点担子，根据个人情况动态调整。比如干的多出勤好的绩效打分必须高，评优、竞聘、参加培训活动等好事也优先推荐。在赏罚如此不分明的体制里，如果这点部门领导可以行使权力的有限的福利都不能公正分配，真的就太伤人了。再比如下属和其他部门协调工作时遇到无理刁难，作为领导就要安抚下属替他们出头，就事论事，不能嘻嘻哈哈告诉下属别和对方一般见识就完了，下属是代表部门开展工作，做的不得当的地方可以互相讲道理，但不能上升到人身攻击，这不只是不尊重别人，也是对部门工作的不配合。如果领导不想得罪人只会和稀泥，以后也没人愿意认真干工作了。有公心，有担当，又能平衡好下属之间的利益，会增加个人威信，这样，即使个别人并没想多好好工作，但对你分配的工作一般也愿意信服并配合。
改变不了体制不公，也解决不了苦乐不均，我只能在自己职权范围内尽量合理分配工作，公正对待大家的付出，不伤害认真工作的老实人，鼓励同事们学习充电，甚至如果有合适机会也鼓励他们参加遴选（曾亲手送走俩高品质好同事，我的内心是纠结的 ）。虽然从部门工作角度我更希望人员稳定，但谁和谁都不能一起工作一辈子，工作也是为了更好的生活，就算你不支持人家遴选，你也阻止不了，而且，为什么要阻止人往高处走呢？如果倒退十年，我也想考到更大的城市更好的单位，所以今天我也理解和支持手下的年轻人这样做。至少在我这一亩三分地里，希望让自己和别人都过的舒心一点。
以上都是我自己的想法和做法。做部门领导前从没想过这些，也是遇到一件件事情后倒逼着想出来的，没系统总结过，一旦写出来好像是技巧，其实核心都是为了让部门同事在尽量宽松和睦的气氛里一起做好工作。我不喜欢玩心术，搞派别，不站队，只想干好本职工作，所以也不希望我部门的同事搞小动作，成天勾心斗角的，累，多大点衙门玩什么无间道，大家处的开心，工作上互相支持就够了。但是遇到问题和需要磨合的同事，还是需要动脑想办法，尽量好好相处。
我始终认为人和人相处是双向的，想别人尊重你，就要先给与尊重，不论他是领导还是普通科员。而作为领导，要有雅量，主动向下兼容（没有看不起同事的意思，而是在能力，工作经验和级别职务上客观如此，你可能有能力处理很多事情，也具有更大的同理心，但对方现阶段的确还做不到）。想想年少轻狂时，领导是如何包容自己的，如今自己为什么不可以包容别人？想想犯蠢出错时，领导是如何苛刻自己的，如今为什么要让别人也同样置身苦海？内心来讲，并不想我的下属吃我吃过的苦，虽然也会为他们的有些纰漏生气，但谁都会犯错，自己也一样，没什么不可原谅。
最后想说，当领导是指挥人的，可要想指挥的动，说的听，背后需要付出很多，包容很多。本质上大家是并肩作战，但坐在领导位置上的你必定要承受更多。
听起来你可能是单位的中层领导。说实话，这位置给我我都不要。
首先，你要清楚自己的定位，你就是干活的，只是领导怕你忙不过来，安排几个人帮帮你。所有的活，归根结底其实是你负责。比如说，你们部门工作没完成，领导听你解释吗？领导直接问责你的下属吗？都不会的，任何理由导致活没做好，都是你背锅。
有了这样的思想觉悟，我觉得就不应该来这里提出这样的问题了。这一切本来就是自愿的，或者说自找的。你为什么当上了中层？当然是因为你想再上一步当领导啊。不然让你一辈子当中层，一辈子干现在的活，你乐意吗？
我觉得，所谓中层，就是要你科室的所有工作，你都精通，你也就是要比别人多做，下面人不听话，能力不行，你就要自己补上，下面人糊弄你，你也能不被糊弄到。不管你们科室的人能力如何稀烂，工作成果交上去都能不出问题，这样下去，你才有更进一步的可能。
你也不要一直抱怨下属不干活不听指挥，毕竟，你想更进一步，下属干的活，其实都算你的功劳；公平的，下属不干活，你就要自己做。
中层领导，要么你有魅力会来事，大家帮你干活，要么你能力强，大部分活自己干了。很多时候，下属干活真的是因为感情因素，你平时公平，厚道，有人情味，为下属考虑，谁会故意和你抬杠？当然，能力有大小，追求不一样，你分工也要注意，也不能要求大家都能干，大家都拼命干。能干的愿意干的，安排重要的工作，划水的，天天让复印资料，整理文件，送送通知，来人就烧烧水总可以吧，我不信你做到了我说的这些，你那下属就是硬着脖子啥都不干。真是如此，那就这样呗，人家干不干的关你啥事。只要你把事干好就行了，因为他，你负责的是干不好，你就有责任，也别想着升了。
以上是从现实的角度分析。当然，拿着人民的钱，不认真干活，是不道德的，甚至是违法的。我们不能这样做，要对得起自己的良心。但这是理想化的，不是你能解决的，你为啥要想着改变别人呢？你的目的究竟是你们部门把活干好，过几年你升职？还是你自己不干活，就想着下属拼命？还是你就是有控制欲，不能容忍下属不听话？还是你希望改变风气，希望感化教育他人，让你的单位更为人民服务，为我们国家整体的执政风气提升贡献一点力量？这四个目的到底是哪个，要遵从你的内心。遵从内心后，要知道，你需要达到的是一个结果，而想办法让下属干活，可能只是达到结果的办法之一。
有一个等式
责任=利益=权力
怕你看不懂，我给你翻译一下
拿什么钱，负什么责
举个例子
我是一个设计师，设计方案好不好是我的责任
客户孩子没考及格这事儿能怪我吗？
我就收个设计费啊……
你的下属也一样
你给了他什么利益，什么权力是责任的前提
拿着买面粉的钱，操着卖白粉的心这句玩笑话你肯定见过
千万不要把自己活成一个玩笑
你和他们的分歧就是在于价格争议
你觉得对方拿了对等的利益，所以应该承担对等的责任
其实人家觉得你就给了我一个混日子的钱，我不混日子，反而去卖命，我对得起父母给我这条命吗？
价格争议其实是最好解决的问题
你把责任列出来，再标上对等的钱
他认可哪个就在哪个上打勾
不认可的部分，不拿钱就完了
事情就是这么简单
真正难的是如何拿权力和责任的对等
举个例子
国共对战期间，解放军战士不光可以知道和自己相关的作战计划，还可以一起开会讨论战术细节，甚至还能决定如何执行任务
这就叫赋予权力
而国军士兵知道个屁，参与个屁啊
所以相同的人，在这边觉得守住阵地是我的责任，毕竟是我想把机枪放在这里的
在那边想的就是守个鬼阵地，对面蒸的包子真他么的香，反正机枪是委员长定的放哪里，让他去守吧
你平时的工作计划和部门制度，哪个是下属定的？
晚上几点下班，他们说了算吗？
给客户打几折，他们可以有意见吗？
这个客户丑，他可以不接待吗？
啥权力都没有，利益也不认可是对等的
你让他有什么责任心？
1.接受一个现实：自己的资源是非常有限的，总有人不买你的账，总有人你管不了。
2.体制外，管不了的就开掉，不养闲人。
3.体制内，你也开不掉他，他能进来，就有进来的机缘，国家愿意养就养着。你能怎么办？别让他带坏了部门风气就烧高香了。
4.珍惜还能出活儿的两个下属，多给机会，多给关爱，不听话的这位，啥资源都不能给，就算他是关系户，就算上边领导打招呼，都要顶住。如果你给一个不听话下属好处或者荣誉，那么你就将失去对于听话下属的号召力。
5.他不堪重用，你就只能适应他的风格，用链条上下游的其他部门来制约他，用制度来制约他，比如让他干一些不需要主观能动性，不需要创造力的活儿，统计统计报表这种机械的活儿总能干吧？他统计错了，下游对接部门自然会找他。送送文件，签签字总能做吧？当然重要的活儿不能给他，以免捅娄子。
6.不要有完美主义的想法，不要眼里揉不得沙子。接受体制内的现实，不可能由着你的自由意志打造极其精干的团队，大家都在勉为其难。要允许上级在你的部门里掺沙子。
7.但上级掺沙子也要有个限度，沙子太多，你这个部门就沙漠化了，最后如果只剩你一个人愿意干活，你就累废了。
8.经常跟上级诉苦，说说没有责任心的下属的情况，倒不是要打小报告排挤他，而是告诉上级：我这边已经有沙子了，现在就靠少数几个得力的下属撑着，再有关系户要安排，也别往我这放了，小的受不住啊。
9.自己带着下属干活。下属不给力，只能你自己多给给力，谁让你拿的钱比他们多，你的职级比他们高呢？
10.尽量避免生硬，多点儿弹性。下属得力的，适当放权，管的粗放些。下属缺乏责任心又不听话，就多上点心，工作多把关，对他的性格作风也多熟悉点，有助于量才适用。不要让他感觉到你在针对他，不然工作更难做。
11.关口还是在上级，还是在权力核心。跟上级关系处好了，认可你部门的工作了，分新员工或者轮岗时候倾斜下，你的人手就有了。沙子可以被换走，没准还能换块金子来。
参考：
基层某单位。
女A，土豪合同工，工作没上升空间，没啥追求。假期吃喝玩，一到上班就头疼肚子疼，动不动就请假。领导给安排无足轻重的工作，每天打下酱油，爱干就干点。
女B，打算遴选，混基层经历。按时上下班，工作随便应付下。领导给安排些小活。两年一到，考到省厅。
女C，大妈级。每天一早来打卡，然后回家给孩子做饭，送孩子上学，一天见不到人，下班又来打卡了。除了疫情防控等特殊时期，基本没法安排活。
男A，工作没啥追求。借调到上级单位，给上级单位说回原单位有点事，给原单位说在上级单位有事，两头瞒，自己到处溜着玩。领导当没这个人。
男B，奋斗逼。领导重点培养对象，重点画饼对象。每天加班干活，当然年底优秀也是他。
能怎么办，最优解当然是了解对方意图。给愿意干的奖励，给不愿干的边缘化，给在中间徘徊的画饼。
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再给大家举几个领导的例子对比下。
领导A，坐等退休，无欲无求。手下一堆人整天打酱油，给想进步的年轻人拼命压活，有好处却只给自己人，单位每年考核基本倒数，手下人无一不反感。
领导B，一心想进步。整天给下面压担子，干不好就一顿猛批，不好好干活的直接找借口给处分，整个单位跟打了鸡血似的拼命干活，然而提拔时，第一看谁的背景能帮到自己，然后才是工作成绩。
领导C，干事创业型。工作狂，来的最早，走的最晚，带着手下一起加班，隔三差五请大家吃饭，有好处积极给大家争取，手下人虽然累，但还是比较服气的。
同一个人，尤其是在奋斗逼和躺平者之间徘徊的中间派，面对这三个领导时的表现肯定不一样。
我觉得中间派才是大多数啊！
作为一个体制内工作者，我的感受是：
在体制内，如果一个人非要和你刚到底，你斗不过他。
原因非常简单：他光着脚，你穿着鞋。真要鱼死网破，你玩不起。
所以，搞掉不听话的下属，从来不是解决问题的最好方法，也不是你能力的见证。
相反，统战好他，把他拉到你这边，为你所用，这才是最佳的处理方法，也是你领导能力的最好见证。
所以，我一向认为：一个人具不具备领导能力，不在于他自身的业务能力有多强，而是关键看他会不会用人，能不能用好人。
李德胜同志说过：什么是政治？政治就是把朋友搞得多多的，敌人搞得少少的。
至于穿小鞋、恶心人、让被锅、传流言等，如果你心中认为领导只能通过下三滥手段征服下属，我建议这个领导还是别当了。
时间长了，树敌无数，心理扭曲，自己也过得不愉快，影响生命质量，得不偿失。
如果实在统战不好，那就任他去吧。团结好应该团结的人，把好处资源尽量给干实事的人。
能放他一马，就放他一马，说不定关键时刻还能起点作用。如果直接冲突，那只能多了一个绊脚石，毫无益处。
关键是这个绊脚石你很大可能还搬不走，摆在那里时时刻刻都在拌你的脚。
另外，当领导尽量不要直接对下属进行理论说教，因为你的言行举止，就是最好的教育。
当你的统战能力足够强，拥护你的人足够多，他自然会到你这边来，即使不来，也不敢和你直接起冲突。
相反，如果拥护你的人很少，甚至仇恨你的人很多，那么你一个光杆司令的说教，连个屁都不如。
