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从2018年开始，我就一直在看资治通鉴这本书，看这书不是因为外面传言的什么这书是帝王教科书，而是资治通鉴作为一本编年体史书，它能直观的看到同时代下，那些历史人物在同一个时间段里的言行举止。

比起二十四史的纪传体史书，资治通鉴的这种叙述方式更容易培养阅读者那种全局观的意识。

此时的自己就像是一个把自己置身于局外的人，在外围看着所有高手是如何思考，如何落子，如何处事，然后再把自己代入进当局者之中，自己在面对同样事情的时候，是否做的比他们更加优秀，长此以往，无形中就具备了高手做事情的思维和能力。

接下来分享一篇，关于燕昭王求贤的思考心得：

《资治通鉴》周纪三公元前三一二年

周赧王三年己酉

【原文】
燕人共立太子平，是为昭王，昭王于破燕之后即位，吊死问孤，与百姓同甘苦，卑身厚币以招贤者。谓郭隗曰：“齐因孤之国乱而袭破燕，孤极知燕小力少，不足以报。然诚得贤士与共国，以雪先王之耻，孤之愿也。

先生视可者，得身事之！”郭隗曰：“古之人君有以千金使涓人求千里马者，马已死，买其首五百金而返。君大怒，涓人曰：‘死马且买之，况生者乎？马今至矣。’不期年，千里之马至者三。

今王必欲致士，先从隗始。况贤于隗者，岂远千里哉？”于是昭王为隗改筑宫而师事之。于是士争趣燕。乐毅自魏往，剧辛自赵往。昭王以乐毅为亚卿，任以国政。

【译文】
燕国人立太子姬平为王，是为燕昭王，昭王继位后奋发图强，凭吊死难，关心孤寡，与百姓同甘共苦，诚心诚意用重金聘请贤能治理国家。

昭王对郭隗说：“齐国趁燕国内乱发动突袭，这才使燕国山河破碎。寡人深知燕国弱小，势单力薄，不足以报仇雪恨。如果能得到贤能之士共同治理国家，洗刷先王蒙受的奇耻大辱，才能了却寡人心中的夙愿。先生发现这样的奇才，寡人愿意亲自侍奉他。”

郭隗说：“臣听说古代有一君王，让侍从用千金求购千里马。千里马死了，涓人就拿五百金把死马的头买了回来。君王大怒，侍从解释说：“死马都花这么多钱买回来了，何况是活马？用不了多久，一定有人把千里马送上门来。”

没过一年，求购到了三匹千里马。现在，大王想招贤纳士，那就先从我开始，把我当成那匹死了的千里马吧。况且，比我郭隗贤能的人，怎么会以区区千里为远呢？

于是，燕昭王就为郭隗扩建宫室，以师礼待之。时隔不久，天下士人纷纷投奔燕国而来，这一时期，乐毅从魏国来，剧辛从赵国来，燕昭王任命乐毅为亚卿帮助管理国政。

【解析】

燕王哙因为禅让子之，导致燕国大乱，齐国趁虚而入，在燕都蓟城奸淫掳掠烧杀抢夺，最后齐军带着燕国的百年积蓄高唱凯歌回到了齐国。

有人欢笑有人哭，齐国在那边欢歌鼓舞，燕国这边却是山河破碎家败人亡。

蓟城之内到处都是烧毁的房屋，死去的尸体，啼哭的孩童和奄奄一息的生者，此时的蓟城就是一个人间的地狱。

所谓大灾之后必有大疫，如果战争带来的是杀伤和毁灭，那么战争结束后面对的就是粮食的短缺和瘟疫的爆发，蓟城的百姓在战乱中面对死亡，在恐惧中忍受饥饿，在病痛中祈求与死神擦肩而过。

燕昭王就是在这样的环境下继位的，留给燕昭王的是一个破碎的家国，是一个烂摊子，内忧外患，任重道远。

燕昭王需要面对的，除了民生的妥善安置问题以外，还需要面对东方的强齐以及其余五国对待燕国的态度。

关于燕昭王，有两种说法，一种是太子姬平已经在战乱中被齐军所杀，国人所扶立的燕昭王是在韩国做人质的公子姬职。

一种是太子姬平在战乱中死里逃生，活下来的姬平被国人共同立为燕国的君王，不管燕昭王是姬平还是姬职，这些都不重要，我们只需要知道此时燕国的君王是燕昭王就够了。

继位后的燕昭王祭奠亡灵，抚慰孤寡，励精图治，誓雪国耻，采纳郭隗的建议，为郭隗开府建治，以师生之礼对待，高筑黄金台迎接八方贤才，在千金买骨的示范作用下，迎来了乐毅和剧辛这两位乾坤国匠。

这就是千金买骨成语故事的由来，燕昭王为了招纳贤才，甘愿自降身价以极低的姿态显示出自己的一腔热枕，最终求才大成。

后世之人有样学样，钱洒出去了，诚意有了，姿态也摆了，但是最后却是无尽的失望，知道为什么吗？

为什么燕昭王千金买骨能够成功，其他人却不行，为什么燕昭王能够引来乐毅、剧辛这等绝世高手，而其他人却只能引来滥竽充数的绝世骗子？

究其原因，那些失败之人，那些有样学样的人，从根本上就没有参悟透千金买骨背后的要领，燕昭王千金买骨能够成功的原因主要有以下几点：

第一，君王识货

郭隗提议以他为示范，扩建府邸开府建制，大造黄金台，尊以师礼。

扩建府邸开府建制，什么人能够有资格开府建制？只有丞相才有开府的资格，这是在向燕昭王要官啊。

大造黄金台，这是在要名，以老师之礼对待，这是在要位。官职有了，名气有了，位分也有了，燕昭王能给郭隗的全都给了。

丞相的官职代表实，建造黄金台大政拜相的行为所扩散出去的名气和尊以师礼所占据的位分代表虚，郭隗虚实兼得实至名归可谓名利双收。

郭隗如果没有自己的价值，燕昭王凭什么要给他这么隆重的待遇，燕国外患刚平，国家正是穷弱之时，燕昭王难道傻了吗，耗费巨资搞这些虚头巴脑的东西。

没办法，这是人性里面的一部分，做人做事需要洞悉人性，需要尊重人性，如果一味出淤泥而不染不入流俗，不懂得和光同尘，这个人是走不远的，如果凡事都要违背人性，这个人的周围是不会有人愿意跟随的，没有人跟随是成不了大器的。

很多时候形式主义不是一种摆设和应付，而是必需应该有的流程和操作，当形式大于内容的时候，形式就是真正的内容，而内容本身反而是无足轻重的。

燕昭王在让郭隗给他举荐人才的时候，郭隗的价值已经初步得到了燕昭王的认可，当时已经成为了形势发展的第二阶段。

第一阶段是什么，就是民生问题，只有民生问题得到了解决，才可以去开展其他的事情，否则，民生问题都没有解决，就去做其他事情，老百姓是会怨恨的，怨恨就会生乱，这是自种祸根。

燕昭王又是刚刚上位，本身就没有什么统治基础，这时候如果再分不清哪头轻哪头重，置百姓死活于不顾，而去搞什么人才引进，那就是逼着燕国百姓再次引狼入室。

有耐心的读者可以再翻上去看一看材料原文的顺序，燕昭王上位是怎么做的，昭王于破燕之后即位，吊死问孤，与百姓同甘苦，卑身厚币以招贤者。

看到了没，是先祭奠死者，安置民生，这些事情处理妥当了以后才开始卑身厚币以招贤者，就是说燕昭王求取人才的时候已经度过了最艰难的第一阶段。

这些复杂庞乱的民生问题是谁在处理的，死者怎么安葬，安葬在哪里，阵亡将士怎么抚恤，孤寡老弱失去自理能力的怎么照顾，灾难中生存下来的青壮年怎么安置。

伤病者是否得到了救治，无家可归者是否有地方居住，药品从哪来，房屋怎么建，怎么整合国内资源进行合理利用，怎么让燕国快速恢复秩序，怎么让燕国快速恢复生产力。

这些民生问题是谁在背后处理的，肯定是郭隗啊，燕昭王作为一国之君不可能事必躬亲，安抚生民吊问死者这些事情，全部都是以郭隗为首的行政班子把一切都处理妥当以后，再由燕昭王出面收聚人心，前面的九十九步都是郭隗走的，燕昭王只是走了最后一步，燕昭王就是最后成果的践行者和拥有者，就是最后成果的收获者。

一个组织之内，董事长做什么，总经理做什么，部门总监做什么，经理做什么，主管做什么，员工做什么，这些都是有讲究的。

如果在日常运营中上下失序，不能做到各司其职，那这个组织就是有大问题的，连常规性运营都没有章法，又拿什么去应对市场中的惊涛骇浪，面对那些瞬息万变的外部市场时，又怎样做到攻城略地。

从燕昭王大造黄金台等一系列行为，可以看出燕国已经初步走出了困境，国内秩序和民生问题已经得到了很好的恢复，财政收入也已经实现了盈余，有多余的财力去做一些务虚性的经济建设，这一切都是以郭隗为首的领导班子的能力所致。

正是因为在这一次民生问题上郭隗的优秀发挥，才让燕昭王对郭隗能力的认可，因为有了初步认可，取得了初步信任，才有了第二阶段的人才建设，否则，第一步做不好，也就不会有第二步的出现。

这就是郭隗提议千金买骨的方法被燕昭王采纳的原因，千金买骨也必需得买到千里马的骨头，如果随便买的是一只毛驴，一头骡子，一只废马，那引来的只能是毛驴，骡子和废马。

郭隗在燕国出色的治理，也必然已经天下成名，现在燕昭王以郭隗为榜样，那么引来的就是与郭隗同等优秀或者比郭隗还要优秀的人才，因为，人才最懂人才。

这是千金买骨成功的第一个条件，选立标杆筑巢引凤。

第二，组织要有足够大的增量

所谓增量，指市场增量和职位增量，市场增量代表着将来的利益，职位增量代表着将来的地位，地位代表着权利和身份，利益代表着财富和资源。

燕国刚刚经历内乱，原有的利益拥有者在齐军的刀剑之下被屠戮的一干二净，在燕国的每一块土地，每一个角落，都充满了大量的利益真空，那里就是一块待采摘的苞米地。

燕昭王刚刚继位，权利未稳，根基未固，朝堂职位空缺，现在正是大量用人之际，再加上燕昭王又降尊纡贵尽显用人的诚意，早去早占坑，早去早收割，这是朝堂职位增量。

燕国立国六百多年，召公奭的封国之地，根红苗正，在燕国任职，自然能提升每一个人的荣耀归属，这是身份被认同的问题。

燕国同属战国七雄，领土庞大人口众多，辽东铁骑更是天下闻名，有着无尽的资源可供整合和使用，原有的利益固守派又在战火之中荡然无存，在那里做事可以大开大合不受掣肘，这是能力能不能充分发挥的问题。

燕国和齐国有血海深仇，这一点燕国有向外拓展的动力，只要能使燕国复强以报强齐之仇，市场蛋糕就能继续做大，燕国的蛋糕加上齐国的蛋糕，将来的利益取之不尽，这是市场增量的问题。

燕昭王吊死问孤有明君风范，安抚民生有治国之能，招贤纳士有强国之志，誓雪国耻有远图之心。

身份被认同，能力得以发挥，增量能够满足，又有明君在上，拥有了这些条件谁能不动心，谁能不愿去，这是吸引人才加盟的内部条件。

乐毅，剧辛等人就是看到了这些方面才决意动身前往燕国，要不然人家去干嘛呢，如果燕国不具备这些潜力，以为他们会去？真的是为了什么得遇贤主？扯！

这是千金买骨成功的第二个条件，全新的增量潜力。

第三，互相利用的价值

郭隗在安置民生方面所取得的成绩仅仅是燕昭王尊奉他的第一个原因，还有第二个原因，也是事关燕国成败最重要的一个原因。

燕国经历内乱，国库财货又被洗劫一空，这时候的燕国，就像一个刚创业的组织一样，没有资源，没有钱财，没有人脉，除了有一颗想做大的心以外，什么都没有，一穷二白一无所有。

想要做强做大，就需要借助外力，需要引入外来力量和资本，借助别人的力量猥琐发育壮大自己，然后再快速的抢占和兼并市场。

如果是一个没有任何资源做后盾的人才前来投靠，燕昭王是看不上的，一个没有任何资源可以调动的人才，就是一个孤才，一个废才，混社会资源最重要，资源是什么，资源就是实力，有实力才有崛起的资本，所以一个没有资源的人才，燕昭王是不需要的。

这也是燕昭王尊奉郭隗的一个最重要的原因，他之所以尊奉郭隗，是因为他看中了郭隗背后的资源，想要通过吸收郭隗，以此来吸收郭隗背后的社会关系。

郭隗这个人，史书无名，翻过这篇材料，以后也将不再有任何关于他的记载，但是无名不代表没有实力，史书上被埋没的人多了，我们分析事情要结合现实去分析，任何脱离现实的分析，都将对我们个人认知的提升不再有任何意义。

之前从来没有听说过郭隗这个人，但是燕国内乱之后，他为什么能够从天而降突然出现，而且一现身就是位居食物链的顶端，就是肉食者。

来到燕国以后，对于燕昭王而言，郭隗就是一个来历不明身份存疑的人，他拿什么取信于燕昭王，他又有什么样的实力，能够让燕昭王把燕国的政治权利委身于他。

治理积贫积弱的燕国，需要大量的金钱，财货，粮食，物资，需要大量的后勤人员安置难民恢复环境，需要兵力维护治安，镇压不法分子。

想要做到这一点，兵员数量还不能太少，少了就会被其他势力团伙吞并，这一切说明了什么，此人背后的能量不可小觑，有可能身上含有韩魏赵三国的背景。

历史上的燕昭王有没有当面和郭隗交流过这些内容，我们不知道，但是在他的内心深处肯定是多次揣摩过郭隗这个人的。

正是因为看中了郭隗背后的能量，所以才要把他拉高，什么名分，名位，职位，这些东西全部给他，捧的越高越好，只有捧的越高，才越能笼络到三晋地区的人才。

三晋地区地处冲要，位居天下之中，人才辈出，其中以魏国最盛。

魏国给后世的印象，觉得这是一个比较拉垮的国家，不重视人才导致人才外流，其实我觉得这是一个错觉。

魏国并非不重视人才，魏国朝堂也始终都是人才济济，他的没落与地缘劣势和上层领导的决策失误有关。

一直到战国末期的魏安釐王时期，曾经还出现过称霸的气象，史书记载，兵，四布于天下，威，行于冠带之国。

不管什么东西，只有稀缺才会有价值，多了也就不值钱了，钻石珍贵，是因为太少，如果钻石遍地都是，那连块石头都不如。

魏国正是这样，因为地理位置处于天下中央，经济发达人口众多，出来人才的机率也就比其他国家要多很多。

但是魏国不可能全部都用，一者他们是微末之士，没有什么名气，而在魏国天下成名的人遍地都是，魏国有更多更好的选择。

二者朝堂的位置是有限的，容不下那么多人，朝臣也都是国君精挑细选有意安排的，这于朝堂势力格局有种微妙的平衡。

安排新人上位，老人就得下台，君王不可能为了一个没有什么特殊利用价值的微末之士而打破政治格局的某种平衡。

所以魏国就给后人留下了一种不重用人才的印象，其实这是因为人才过剩而导致的错觉。

魏国人才多到，连济世之才乐毅都没有他的一席之地，乐毅祖上是乐羊，在战国初期时候就效命于魏文侯，乐氏家族在魏国盘踞几百年，纵然如此，乐毅都没有跻身魏国朝堂的机会。

这些人才在各自的国家又有着各种各样的社会资源和人际网络，魏国用不了，人才就会外流，真正的人才都是不甘寂寞的，因此就给资源匮乏的国家提供了机会。

初创组织求才，是求不来江湖成名的人才的，因为价值的高度曝光，所以他们有更多更好的选择和去处，根本就没有从头再来的必要，也没有必要承担项目失败后被人怀疑能力的风险。

初创组织求才，只能求来明日之星，这个需要君臣互相成全，君王有用人之能，臣下有识君之智。

材料中的乐毅和剧辛在没有帮助燕国崛起的时候，就是两个无名小卒，乐毅自魏往，剧辛自赵往，如果他们在去燕国之前就已经声名鹊起，他们是不会去燕国的，就是因为一身智慧无处施展，所以才需要找到一个有潜力的地方去挥洒自己的才能。

看看乐毅和剧辛两个去燕国的时机，为什么不早不晚，要等到燕国内部平稳之后才决意动身前往，因为他们在待价而沽，他们在静观局势。

观察列国对燕国的态度，是否容忍燕国崛起恢复往日雄风，观察燕昭王的能力是否值得被辅佐，观察燕国旧势力还有几分力量，是否能够死灰复燃阻碍燕国图强，观察燕国百姓对燕国上层执政者是一种怎样的情绪。

去的早了，风险太大容易一脚踏空，这样会给燕昭王留下一种不具备观察事物的能力。去的晚了，会给燕昭王留下一种只想在高位入局直接收割的形象，过早或者过晚，燕昭王都会直接把他们过滤掉。

他们要把风险控制在足够小的范围，等到一切在自己可以掌控范围内的时候，他们才会做出决策，真正的智士在做决策的时候，永远是现实、功利、冷静和睿智的。

真正的智谋之士，他们不会单纯的闻风而动，更不会单纯意义上的见利而起，看见利益就有所行动的人格局太小，他们称不上智士这个称号。

燕昭王的求才从一开始，其实就是在互相观察，燕昭王观察的是他们动身的时机，他们观察的是燕昭王的政治能力。

看不懂的人不是燕昭王要找的人，看懂了而没能在最佳时机入局的人，也不是燕昭王要找的人，君臣之间讲究的是默契，虽未见面但却早已心心相印，求才，求的是同频的人。

求才最忌讳的就是没有标准的去求，很多时候求才者自身都不知道需要求的是什么才，只有确立了标准，才能有的放矢的去展开工作。

燕昭王的求才从一开始就是有针对性的，他有求才的标准，他就是要通过树立榜样，来吸引榜样背后的社会资源。

姿势有了，方法有了，内容有了，标准有了，求才自然就有了。

读资治通鉴不但要观其大略，更要通其精义，很多事情往往都是形似神异，如果不能在细节上和内容上做到清楚的识别，做事情就会不得要领，最终只会沐猴而冠遭人笑话，读资治通鉴，就是要读到心有猛虎，细嗅蔷薇。

推荐你阅读一下：《麦肯锡结构化思维：如何想清楚、说明白、做到位》，收获还是比较多的。

当我们被安排做一件事情的时候，总是会有一种亢奋的状态，立刻去执行。真开始做了，发现这也不行，那也不行，似乎这事没有想的那么简单。那股高涨的热情也骤减半分。以上以系列操作，实际是我们的大脑中的感性思维在作怪，也叫较做思维系统1，反应快，凡事都是想当然。

人还有另外思维系统，是以理性为基础的慢思考，我们称之为系统2。生活中、工作中那些做事不盲从、有章法、遇问题，会思考，能办事的人就具备理性思考或者说是结构化思考的人，是思辨的人。

思辨的人如何思考，如何做事，这点我们可以从周国元先生所写的《麦肯锡结构化思维：如何想清楚、说明白、做到位》中去寻找答案。

周国元，北京大学法学法律学士，美国艾奥瓦大学信息管理硕士，美国芝加哥大学商管理硕士模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡，在工作的十几年中，他总结了一些方法论，颇为职业经理人受用，其学生基本也遍布在各个知名企业之中。

作为全球定级的咨询公司，麦肯锡有其自身的应用工具、方法及原则，各咨询师们可以快速去定位客户真实需求，在用结构化战略思维去分析、诊断、验证，最后为客户提供满意的解决方案。本书就将麦肯锡的结构化思维原则、结构化思维的应用，向我们做了非常详细讲述，对于向我们这些职场人或者说以专家思维为尊的人还是有很大的思考意义的。

01. 结构化战略思维是一种建立可持续竞争优势的思维

战略思维相对于专家思维的一种思考方式，它更关注长期发展。这句话也许比较难懂，我们举一个例子来说明一下。前几天我去参加一个培训，在中午休息时，几个同学就凑在一起讨论上课讲的内容，其中有几家是医美公司的，一直在讨论医美行业的招人问题，各种专业名词，我听着晕头转向，我一直在地产公司工作，对于其讨论的内容非常陌生，自己不专业，所以不敢发言，只能微笑听着，那种情景非常尴尬，人家聊得热火朝天，自己只能强颜欢笑。

这种思维来自于我们从小到大都被灌输着一种自下而上的思想：只有了解某个领域的人，才有资格去判断，先学习再判断，这种思维就是典型的专家思维。它更多依赖熟悉的领域和经验存在，但学习周期较长，创新不足，面对日新月异的今天，这种思维很难抓住转瞬即逝的机会。

还是这个场景，如果是具有结构化战略思维的人，具备战略思维的人就会以“招人问题”为基准，连续问三个“why”，直至了解到招人的问题根源在哪里？是业务扩张、还是管理问题，去精准定义问题，然后再做结构化分析，你会发现从始至终他都没有说行业的专业术语，但他说的内容既有条理，结构又清晰，最终还帮你洞见问题本质，这就是结构化战略思维的魅力。

02. 遇到问题，怎么才能说得清，厘得净

之前在淘宝大学培训的时候，老师就说过：结构化思维一亿个人非常底层的能力，拥有结构化思维的人能够认识到它的重要性，但锻炼这种思维并不是一件容易的事情。

麦肯锡把这种结构化的思维通过五个关键步骤做了清晰地阐述：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付/解决方案。你会发现越是高手，化繁为简的能力就越厉害。

（1）要想解决问题就要弄清楚问题

面对问题，部分人会受到表象的迷惑，未加思索就去解决，实质上问题并不是表面所呈现的那样，它还有更深层的东西，只有解决了问题本质，其他问题才能迎刃而解，在这里我大家分享一个在TA中心遇到一个案例。

TA中心主要肩负整个集团关键岗位的招聘工作，每个小伙伴负责不同大区或专业序列招聘，当时我们发现有个职能部门员工离职率很高，几乎每个月都要给这个部门招人，短短半年，部门人员几乎换了一茬。

为了搞清楚原因，第一，我们与该业务条线的HRBP对离职人员做了月度数据分析，发现离子员工司龄都不满1年，而且这个部分负责人也是任职也不满1年。

第二年，我们对离职人员进行访谈，员工反馈说：部门工较为混乱，工作强很大，每天都有做不完的工作，部门负责人非但不关心，反而经常在他人面试批评自己，弄得自己很没存在感，太压抑了，所以想赶快换个环境。

第三，我们对在职的老员工也做了访谈，结果和离职员工说的基本一致。基于以上分析，我们归纳问题的症结并不是招人可以解决的，还是需要对管理者的管理方法做调整。

（2）结构化分析，重点在于切

完成了定义问题这个环节后，紧接着是对确认好的问题进行结构化划分。这样做的目的是为后面解决问题的提供更加明晰的思路。结构化分析的重点在于如何“切”，文中提到了四个切的方法：子目录法，公式法、流程法和逻辑框。

这里简单介绍下流程法与逻辑框。流程法就是把问题按照某个流程步骤串起来。比如生产型企业的价值链，从采购、研发、设计、生产、销售，这就是流程法。逻辑框架法就是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，如外部VS内部、主观VS客观、优点VS缺点等。

我们继续以前文事情为案例。当我们确定是管理问题后，如何提高部门的管理水平，就是我们要拆分的内容：

针对问题，我们用了逻辑框和子目录列举法两种切分方法，来梳理解决问题的思路，在拆分过程中，我们要谨遵MECE的原则：相互独立，罗列无穷。

（3）提出假设，充分进行内部风暴

当我们有清晰且正确的问题定义和全面的结构后分析之后，我们就要开始进行提出假设环节了。这点要明确一下，所有的假设都需要在内部进行讨论，最为常用的是头脑风暴法。还以上面的事情为例，在结构分析后，小组成员不分级别，畅所欲言，按照结构化分析思路去讨论。如保留原有人员还是换新人，分别会带来什么？是否可以系统解决我们遇到的问题？如果换新人，后面要如何进行，有什么风险与优势？如果选择保留原来人员，是进行在岗培训还是离岗培训，优势与不足是什么？都可以进行充分的讨论与延展，确保各种思考都融入其中，做相互补充，降低风险成本。当时公司提出对原管理者进行专业培训并将管理团队作为考核指标的假设方案。

（4）收据数据分析，验证假设

假设已提出，下面就需要验证。假设的验证需要收集大量的信息。包括已有的书面资料，还要现场的调研资料。通过之前的假设，我们分两步进行，第一，收集该管理人员的简历信息、对部门的人员绩效评价、部门满意度调查等数据。通过资料分析，发现这个部门负责人，之前位业务高手，逻辑清晰，亲力亲为。他是第一次做部门负责人，对下管理是以专业为导向，较为集权，棘手业务会亲力亲为，员工自有空间较小，同时对员工的评价上也是基于业务专业度的评价，对员工未来发展及培养关注较少。

第二，我们联合HRBP对这位负责人的上级领导进行了访谈，上级领导对其管理团队上也提出了一些需要提升的地方，尤其是授权与共情管理。

通过以上两个步骤的资料汇总，充分证明了我们最初的假设。

（5）完成多轮假设验证，提出解决方案

经过以上访谈分析，我们也提出相关解决方案，首先向公司TD部门反馈，建议为该管理人员进行初任管理者系列课程及共情管理的培训，培训周期为1-2个月，各阶段考核成绩合格后，给与相应证书。

其次，与其主管领导沟通，在该员工本年绩效考核中，增加了20%的部门管理内容，控制离职率，培养员工，最终以员工实际满意度及HRBP给以的实际考核数据作为判断标准，直接影响员工的晋升。

最后，以此为事件为案例，与TD部门沟通拟定对公司内部提拔的首任管理者，进行相应课程培训并考核，从整体上提高管理衔接。

经过半年的努力，这个管理者已正式毕业，同时部门员工的离职率也达到了控制，部门满意度得到了提升。对于员工、部门负责人和组织而言这是一个较为满意的结果。

03.结构化思维的四大原则

在上面案例中，除了应用到结构化思维的五步法之外，我们还涉及到了四个原则：数据说话、洞见表象、MECE及假设前提。比如定义问题和提出验证假设中我们就用到了数据说话与逻辑联合，展现相关内容，便于我们发现问题；在结构化分析中，遵循MECE的相互独立，罗列无穷的要求；在定义问题时，通过访谈法，透过现象看本质，找到症结。以上四个原则都是结构化思维的标尺，需要时刻的记录衡量。

最后，《麦肯锡结构化思维：如何想清楚、说明白、做到位》中所提到的“结构”是手段，而“战略”是高度和属性，是自上而下去看问题，对于经常以专家思维做思考的人，是一种新的思维方法，值得学习。正如本书在扉页上所写：如果你是不安于现状，拒绝故步自封，勇于挑战常规，饥渴般好学又临幸、乐观且入世的终身学习者，相信这本书会让你在看问题的高度上提升不少，也会让你收获很多机遇。

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