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1.不要和自己的下属打成一片
原因之一是日后你喊不动人搬砖了，原因之二他们永远有一个没有你的微信群。
2.对新人不要过度同情
职场是一个谈责任和效率的地方，不是一个风花雪月和浪漫的地方。
3.定期团队换血
去掉最高分要求也高的，去掉最低分无欲无求的，才能保障上不封顶的狼性。
4.专业不够，虚心来凑
面对自己不懂的领域，放下架子虚心请教，即使是最基层的员工也有被尊重和价值实现的必要。
5.公司怼架，千万不能吹逼or立牌坊
出来搬砖，忌讳做义工，职场老大交情无非加钱二字。千万不要在外打肿脸充胖子，包揽一堆破铜烂铁事，回来苦了团队，还捞不着好处，跟着吃屁喝风。业绩硬的时候一定要说话掷地有声，别怂。业务不行的时候，憋着也要争口气上去了再放。
6.杀伐决断要有错了不要脸的硬气
只要不是原则性问题，不要轻易下属面前自我检讨。丧失威信神秘感不说，还特招人诟病。最实际的行动是，紧急补救，救不回来就随他去。
最后，不要想太多，不要想太多，不要想太多！！！
心要大，三观要稳，
关键时刻才能抗压不掉发。
追更一下。
不知道为什么几年前的回答这两天突然翻热，涌入大量关注。
收到了各种各样的评论区回复，这里答主只想说，你觉得有用，你就拿去用。这都是个人的经验总结分享，是免费的，也是真诚纯粹的在表达。你觉得不行，也没必要阴阳人 ，另开一贴，表达自己的见解。
答主本人已经半退乎状态一年多了。
不是因为别的，而是很多时候没有再去分享的动力了。
我也想冷眼旁观，看一个人不求回报燃烧自己青春，摔坑探路得出的经验值的无私付出，而我只需要在开心的时候收藏一下，不爽的时候随便骂上两句：“看呐，这儿有个煞笔还想装X…”
真诚感谢过往所有给过赞和喜欢的朋友。
最后分享与评论区一个新回复的对话：
这个答主，真像只猴子。
大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？
管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
1. 没有完全独立的财务、人事权 ，不能随心所欲地开除下属；
2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。
这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权 的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义 ，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？
在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升……你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
案例 3
小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？
面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对着干，也不要总想着怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：
1. 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；
2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；
3. 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘着，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。
有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权 是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：
草根无背景80后，基层做起，十年熬到中层。写的都是些亲身体会，时常自我反省，借这个机会与大家共勉。
1，高处不胜寒，越往上走就意味着身边朋友越来越少。要学会克制感情，停止向同事、手下吐露心事，哪怕是穿一条裤子的哥们、死党、心腹。
2，多听少说，多点头少摇头。人越多的场合越要如此。说出去的话都要有目的，不要为了聊天而聊天。适当示弱是为了拉拢，而不是为了给人留话柄。
3，心胸要宽广，眼界要开阔。荣誉能给手下的时候千万不要自己争一份。到了管理层你的所有成绩都应来自你的团队你的手下，水涨船高，你是靠他们撑起来的，他们越优秀就能把你撑的更高。
4，再次记住，凡是你能参与分配的荣誉，对于你本身都不值钱。上面领导都不傻，你的小心思一清二楚。
5，看人要准，你手下能用的有两类人，能指使的和能收买的。另外就是其他“老弱病残孕 ”，当然不是真指坐公交有专座的那类。
6，第一类能指使的，是你知根知底的心腹，能力不需要拔尖，够用就行，但关键时候靠得住。第二类能收买的，是能力非常厉害的干将，但心和你不在一条路上，今天能给你干明天转身就给别人干。
7，一件事如果只能安排一个人干，必须给心腹。打虎亲兄弟，上阵父子兵。放心很多时候比能干和肯干都重要。
8，至于其他“老弱病残孕”，国企央企的你拿他们没办法，控制好不产生负面影响，不给你带来麻烦就行。但是如果发现他会制造麻烦必须及早处理，哪怕有后台有关系，不处理只会给你带来无穷后患。
9，个人情绪不要带到工作里。说话可以严厉，做事可以高标准严要求，但是不要发脾气。脾气只会埋下矛盾，特别是对脑力劳动的知识分子高学历人群，不解决问题。
10，心腹犯了错，公开场合可以批评，这是给你竖威严的手段，甚至可以发火（这是你唯一能发火的机会），但私下对其要补偿甚至提拔。
11，干将犯了错，公开场合尽量不要批评，鼓励勉励为主，要留足面子，私下可以提醒他。这是给你拉拢人心的机会。
12，其他人员犯了错，公开场合绝对不能批评，可以批评他的基层上级（你的下级），隔山打牛。否则万一遇到个一根筋脖子粗的会给你添堵，下不了台。私下在奖励奖金绩效荣誉上体现就行。作为中层要收拾手下的人有的是办法，不要硬来。
13，对下要宽容，对上要听从。对平级单位和部门一定要狠要凶，要给手下撑腰，你的人不窝囊不受委屈，你的威望就能出来。
14，大腿和大树都是非常珍贵的，如果能遇上一定要珍惜抱住抱紧，哪怕要站队也要抱（中层以下一般还没资格站队，不要怕），如果到了要站队的时候，要说服自己不是八面玲珑的人，没背景的屌丝翻身机会不多，置死地而后生。
15、其实想说的还很多，但是最关键一点，说再多还是得靠自己悟。其实这个问题下面每个答主分享的经验都是自己一个跟头一个跟头摔出来的。差别是别人可能摔两次甚至一次就能悟出来了，有些人可能摔五次还会继续摔，摔多了怕是连再摔的机会都没了。
有时间再补充吧。
2020.4.12日更新———————
没想到随手写的一些体会能被兄弟姐妹们抬爱，感谢 。
再次解释下完全不是想说教。人之忌，在好为人师 。小弟仅仅是分享一点个人的体会而已，同时自勉。
评论看了些，很感谢对我的批评指正，大家都要加油。
这么多年我一直认为并坚持认为，你的心胸决定了你的高度，你的眼界反映在你的谈吐。天赋和技能是吃饭的本事，决定的是你的下限；而眼界和心胸决定了你的上限。两者都很重要。
再分享一点吧，其实道理很简单，但让我受用颇深。优秀的人身边不乏优秀的人，始终要在你身边找个真正让你钦佩的前辈/领导，多观察多学习，遇事时换位思考如果是他会怎么做的，张嘴前先回忆下如果是他是怎么说的。“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 优秀的道理在几百年上千年的经验里一直被总结，可惜绝大部分人都当车轱辘话 听了。
一把钥匙开一扇门，每个人的路要自己去走。
你若盛开，蜂蝶自来。
2020.4.25再次更新———————
承蒙厚爱，经提醒在抖音和微博都有人发（或部分截取）我的文，尽管没有表明是转载。
因为本身也不是什么科学研究也不是方法论，愿意多转也算是表明对我这些心得体会的认可吧。只是那些人不注明出处、不注明是转载，多少有些不厚道罢。
大家加油！
谢邀
我20多岁时服务一家公司，经历过两任领导，一任喜欢授权，定好方向你自己去做，遇到困难你找我，我帮你搞定。第一次出错，我背锅，第二次你自己背。
过了很多年，他告诉我，每周和我们开完例会后，他经常一个人在办公室里发呆╮(￣▽￣””)╭
还有一个领导，我们关系也不差。他事无巨细都要管，善于迎合领导的诉求，开心时也会和我聊如何让老板满意的“职场之道”。
前一个专注于道：你做什么能学到东西，对你职场发展有何好处？——你怎么成就自己？
后一个专注于术：你做什么能让老板满意，你怎么做不会得罪人？——你怎么安全不犯错。
哪一个是更好的领导？我喜欢第一个
当然会有人说：术也是必须的，让老板满意也是自身价值……我当时也是这么想的。
直到后一个领导，为了不让老板冲他发火，果断决绝滴把锅甩给了我之后。
我在之前一个回答里也提到了一些管理人才需要具备的技能。简要的说：
做领导，需要的不仅再是专精的业务，不仅再是独善其身，而是要面对上司，同级主管，下属等多方影响。在了解方方面面的利害后，Leader往往需要做艰难的抉择。
当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购，坚持下来做出了腾讯帝国；
当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售；
但有一点，在我看来，往往是被国内职场忽略的一点是：
The greatest contribution of a leader is making others successful
很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙 这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾 等一批优秀经理人。
虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。
事实上，有时候，并不是管理层的天才大佬们，指出正确的方向，成就了下属们；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。
很遗憾的是，如今很多做领导的，在下属关系的处理上，用的术远多于道：
如何安插亲信；如何拉拢一波，打压一波；如何利用权力树立自己的威信……
相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。
我做领导之后明白的道理？大约这几条
1.成就下属，就是成就自己 有个朋友和我抱怨，他总结了6-7年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。
他很不安。
我反问：“你带的人做得好，你有什么不安的？”
“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”
“对于你自己来说，也一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。
“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”
有一句人力资源圈的老话：一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。这是有道理，有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。
我带出来的人做事出色，如果被领导认可，那也是对我领导力的认可；如果没被领导认可，那说明我还要在老板面前多吹嘘吹嘘。
2.优秀的下属总会走的 我有个朋友，也带着10多人的团队。人很好，唯一一点，听说下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。
他和我说这叫嫉恶如仇，我说这是缺乏接纳现实的心态。
是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，用努力工作作为回报了。
怎么？你还指望下属卖身给你吗？
大大方方握手告别，告诉自己：我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有求助于瑞的时候。
我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。
但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。
大概是因为我的坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。
后来在谷歌的朋友和我说了Google的转岗制度：
只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。
这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率 。
做了领导之后，我意识到：
越是优秀的人才，我们越可能留不住；不过没关系，我的目标是成就他 。
3.授权你的下属，你会有意外收获 这一点是一个实习生教会我的。
2014年吧，她入职的那一天，我出差在外，不能亲手带她。我让她给我写一篇文案，给了她一些大致的架构。
她给我说了一些自己的设想，我并不同意。
但是考虑到小伙伴上班第一天，我又没有当面迎接，所以不想打击她，丢了一句：
你自己看着弄，弄好请你吃饭，弄不好我回头自己改。
我当时是做好了自己重做的准备，毕竟她基本不了解业务，通过简单的电话沟通，她未必能理解我的意思。
然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷10万+的文案。
文字精炼简介，用的案例比我原先给的案例更生动，更新鲜。
说实话，我是隔着1000多公里地儿收到她的文案的，如果在现场，我估计就跪了。
她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。
但对我的影响是持续性的。
从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。
做得好，我往死里夸；做得不好，没事，算我的。
通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴：腼腆的小姑娘，居然是个绘画天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一个从没实习过的学生，一个人就能完成企业级的活动策划。
这就是我从领导生涯中学到的所有东西：
成就你的下属，理解你的下属，授权你的下属，往往会有意想不到的收获；
向你的下属学习，如今90后的小伙伴们远比我当年强很多倍；
牢记一点：A leader is admired，a boss is feared。
这张图，我能看一百遍。
说点自己的亲身经历吧。
我刚进公司的时候，觉得自己已经是个社会人 了。察颜观色、揣摩上意、做事周到靠谱这些东西自己应该都没啥问题。从进职场的第一天，我就从来没觉得自己是个战战兢兢的新人。我觉得自己一起步就是个老手。
我入职的第一个月，直管领导跟我说，别急着出业绩。咱们这里什么事都很慢。
我点点头，但其实没听懂。慢什么慢？要出头，只争朝夕。
公司很大，我在的这一层就有接近五百人。第一年我就被拎着进了一个全新的业务组。算上领导一共三个人。领导同时还管着另一个四十人的大组。第一年我和搭档的伙计挣了四千多万。第二年翻一倍多，藏了利润，接近一个亿。
部门的B角是个靠搞zz斗争一路走上来的MD。他每天的主要工作不是看业务，而是鼓动群众斗群众。他关心的就两件事，第一是和其他部门的MD们平衡好关系，避免在大Boss面前被扎针。第二是制定各种奇奇怪怪利于混子们的规则，形成各个大组之间的矛盾，自己居高临下做仲裁者 。
后来我去看大明王朝1566的时候一拍大腿，这不就是嘉靖嘛？对上，业务没那么重要，重要的是BOSS面前有人说话，对下，风气毫无关系，重要的是每个下属都需要我主持正义。
控制了人，就控制了一切。
这么做一切都好，唯有一点不好。就是时间久了，劣币驱逐良币。逢迎谄媚者，善于斗人者上位，而业绩每况愈下。
那时候的我，现在想起来真的是个愣头青。自己的业绩好，别人不干活儿，于是成了别人的眼中钉尚不自知。准确的说，甚至为成为这种眼中钉而感到自豪。我不止一次的和部门里的混子们发生激烈冲突。
年底一看，我巅峰时的业绩甚至能占到整个大条线收入的三分之一。但HR组织的部门同事互评我是倒数。我负责的业务是公司老板最重视的创新业务之一，但同时也是部门被内部投诉的重灾区。
直到有一天，我的直管领导在高层会议上因为我被所有人围攻。直管领导拍了桌子，但是最后还是被迫接受了一系列限制业务发展的规则。这些规则名为加强各个业务线的联动合作，实则就是要把我的业绩给大家雨露均沾。
会开完，我知道结果以后说，不干了。辞职算逑。
直管领导跟我说，咱们这里什么都很慢。你觉得我受得委屈少吗？我都是个ED了。再忍忍。
我说，忍到什么时候是个头？
领导说，等我也是MD的时候。
我说，我从来没想把一份工作干成仕途。我只是想把事情干好，是非曲直，黑白分明。我又不是当官，为什么要把事情搞的这么复杂？
我更不明白的是，部门A角明明不同意B角的各种做法，为什么一个堂堂的公司高管，一把手，不能一言九鼎，改天换日？
领导说，为了我，你再忍忍。你做一份工作，其实核心就是相信你的领导。相信他看得到你的贡献，也相信他有前途，会带你走出前途。你信得过我就继续干，信不过我就算了。
又过了一年，领导强迫我每月给那些我看不上的混子们开业务交流会，逼着我给其他业务线分业绩，逼着我把明明自己可以做得更快更好的事情交给那些能力弱一些的人，树典型，立新风。
矛头对准我的，他教我引入更广泛的业务参与者，让大家互相竞争，分散火力。霸占着客户不干活儿的，他把一个客户按照业务需求肢解，分给不同的人负责，形成比较，转移矛盾。
他强迫我做大量的表面功夫，给大Boss提供可以在公司高层表功的材料，要求我不仅要创收，更要提高业务在zz站位上的意义。
直到他也当上了MD。前任B角也终于被看不下去部门乌烟瘴气的公司高层换掉。部门A角在后面推了一把，整个团队裁员超过一半，只有我这个业务线一人未动。
从草创业务，到天终于亮了，六年过去了。
很多年以后，我在其他公司当了领导。夜深人静回头去读司马懿，去读曾国藩，再想起自己还是个愣头青的时候，才明白自己曾经是个什么样的白痴。
任何人多的地方，都是江湖。几百上千上万人的利益纠葛，不是一句对错就能公断的。很多局外人事后看起来一目了然的是非，局内人当事者黑白颠倒众口铄金不要太常见。你们所有看到的光鲜亮丽的大公司，不管是金融还是互联网，不管是国企还是民企，都是与人斗，其乐无穷。
能隐忍不发自我壮大，能控制矛盾祸水东引，能层层铺垫厚积薄发的，不管你是想做业务一片公心，还是你想躺下当个老油条老混子，这些都是必备的生存技巧。自以为自己通达事理，等到站在漩涡里的时候，才明白历史书上简简单单的一页，一笔带过的十年，里面包含了多少忍耐和凶险。
所以，我从不鼓励一个人把职场玩儿成官场，但也绝不赞赏动辄抱怨环境黑暗的年轻人。你们可能并不太明白，自己和那些顶级成功者之间的首要差距绝非能力，而是既能坚守本心，又可以调动资源，包括你喜欢的人，和你厌恶的人在内的一切资源；是既可以忍受逆境，又可以在合适的时候雷霆一击，静若处子，动若脱兔。
人类所有的智慧都包含在两个词里，等待与希望。
越大的事情就越不要太快，慢慢来。
1、分配任务的时候，要告诉下属做事的目的，任务的大致框架和达成标准，剩下让他去自由发挥。在完成过程中，适当追一下进程，了解下属碰到的难点，给他找资源、牵线。任务完成后，有功劳给下属，有过错自己背。
2、对于刚毕业不久的，先培养工作习惯，其次工作技能；对于毕业3年左右，要打磨工作技能，提升工作素养；对于工作年限久但还在上升期的，要关注他的工作思维，轮岗培养为一专多能；对于工作基本定型的，给他一亩三分地，培养为专家。
3、闲暇的时候，要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭，相互真诚交流，了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作，在生活、感情等方面也适当关注，提供一些建议。
4、下属，能自己招就尽量自己招，对味真的很重要。单纯为钱工作的下属，在工作成品和态度上，是很容易出问题，冷不丁就甩锅让你擦屁股。
5、要真心、真诚地爱惜自己的下属，尽可能为他们创造条件，不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上，要结合市场行情，给他们好的预期。
6、尽量不鼓励谈办公室恋爱，即使要谈，尽量跨部门。不管谈的好、谈的坏，一定会影响到日常工作的开展。
7、非敏感信息不要藏着掖着，跟下属分享或旁敲侧击，让他们知道决策的依据。不然，很多下属按自己获悉的信息和逻辑，会觉得领导的决定很蠢、很傻，实际上部分关键信息是下属无法接收到的。
8、领导和下属之间的信任十分珍贵，是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考，细水长流、长年累月地建立起来。所以，不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触，就得到真正的信任。
9、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准，不断沉淀方法论，注重思维逻辑。
10、带领小团队时，要做个保姆，事必躬亲，带领大团队时，要做个裁判，分权定责。
11、领导的角色定位有很多，但就像奥林匹克一样，最好的领导角色是成为教练，给下属持续的关注，给下属专业的指导，给下属贴心的陪练，彼此相互成就。
12、领导要善于做人，既要团结自己人，更要跟其它部门多多走动，这样下属跟其它部门打交道会轻松很多，不会吃闷亏。
13、一个部门有它的气质和文化，跟部门的主将息息相关（独立团与李云龙），所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。
14、其实，做领导是蛮孤独的。
1.与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力，领导可以不会干，但绝不能把团队领错方向，否则会死的很难看。
2.领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。
3.公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。
4.遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。
5.有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。
6.当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。
7.作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。
8.识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。
9.如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。
10.每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到80分的工作，不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。
11.三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程。
分享下家里某体制内 老司机的经验
1，公务员队伍，国企事业单位里，人际关系的复杂超乎你的想象，即使看不顺眼的下属也不要轻易正面刁难，也不要明面上排挤你看不顺眼的混子。因为你不知道他们当中谁是隐藏的关系户 ，谁和某领导是校友，谁和某上级是老乡，谁和某高层是一届进的单位，谁和某官员私下里一起打球钓鱼。到时候人家在背后说你坏话，可能你干到死都提不上去。
2，打铁还需自身硬，下属给你面子，替你扛雷，是因为觉得你有能力，跟着你以后有前途。其它部门同僚给你面子，是因为觉得你将来可能比他提的快，到时候万一成了他上司不会给他穿小鞋。要是自己能力不够，背景还不硬气，结局就是别的部门不配合，下属还敢撂挑子，累死你一个。
3，即便你能力很强，大领导不如你专业，你也一定不能表现的太“秀”太“精明”。有些决定哪怕和外行的领导汇报后咨询一声，比如：某问题balabala……领导你看这样行么？他回个嗯。都比你私自做主强，不请示，就算你做的对下场也不一定好。
4，如果你不是会来事的人，一定要业务能力强，平时可以不用勉强自己和领导太亲近，但是逢年过节尽量给直属或重要领导低调递点东西，不用太贵重因为你们不熟贵重的他不敢也不好意思接，不会递也不好递的话也无所谓。换成平时领导不舒服时嘘寒问暖主动买药什么的，至少给领导留下好印象，这是没关系又不会跪舔的人自保和提拔的根本。
有人看再多写两个吧。
5，体制内，若想进步，一定要高调做事，低调做人。高调做事不是要让你四处宣扬你干的多有多累，而是有意无意的要让领导和同事知道你每天在为解决哪些事奔走，你的日常工作都在忙些什么，有困难多和上级沟通，最好同时提出自己的几种解决方案让领导选择。自己闷头做事，平事，但周围人都不知道你天天都干了啥是最不可取的，容易在一个岗位上送走很多后辈自己还没上去。
6，从基层开始走上领导岗位后仍要不断保持学习的心，越往高层就越需要眼界和大局观支撑，这些不是靠之前积累下的那点基层经验能hold住的。
7，说个大部分人不知道的，在体制内，上级领导并不一定会提最应该上位的人，有时会提“老二”甚至差距不大的情况下还会提“老三”。原因就在于下属中最该提拔的“老大”可能不够听话，老觉得这个位子就是自己的。这种人你把他提了他也不会感激你，没准还以为翅膀硬了敢得瑟和你对着干。提“老二”会让他觉得你对他有“知遇之恩 ”，多半会对你死心塌地跟随。这条是一个老前辈告诫我的，这也就是大家为什么应该高调做事的同时，还要低调做人的意义所在。
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那啥，评论里都说我是体制里腹黑大佬什么的……
至于经验，大多都是平时观察出来的，但是也有四处偷偷学习和总结，因为我本身性格就是不爱太搭理领导的那种，为了不被阶级固化 影响下一代才勉强自己向上走，技术为主管理为辅的方向，由于各领导同事反响还算可以所以有幸上的比同龄快了一点点，写的就是一点心得经验，让新人和老实人少走弯路少吃亏，平时这些想法不会和任何人说，也不会表现出来我是懂这些的，周围人看我就是一个还算自律，也能乐乐呵呵能打成一片的人，江湖险恶，低调为王。
抛开个人能力，级别越高心思就越要深不可测，这个不是装也不是官架子，尤其一把手，郭嘉和典韦都当不了，只有曹操性格合适，原因不必细说。
有人让写一些权谋厚黑的具体方法，想想还是算了吧。一是网上有的是，二是新人过份钻研这个反而容易计较得失影响心情，处处心机一旦出错也摔的更狠，不擅长对很多人也不是坏事。工作中保持初心很重要，如果不是热爱，不要让工作成为生活的全部。
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盐选专栏
银行从业，我的感悟。
1、如果你没有关系，不要选择成为负主要责任的领导；
2、在你初上任时，不要树立任何下属为榜样；
3、在非工作场合给予你的下属超规格的尊重；
4、在工作场合一定要保持威严，不轻易与下属开玩笑；
5、至少每个月与主要下属私下交流一次；
6、交流时多鼓励下属说，不透露自己所想，不要有抱怨情绪或是灌输负能量；
7、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次，用你的利益分配去引导下属的工作；
8、清楚的知道你所辖范围内的每个岗位的工作和职责；
9、对于那些可能导致你降级或处分的情形极度重视并反复强调，必要时还可以杀鸡儆猴；
10、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想干，他也不敢在会上提出异议，因为这既会得罪你，也会得罪其他员工（他不干总得有人干）。
11、下属犯第一次错误的时候要警告而不是罚款，第二次再犯同类错误要毫不犹豫的严惩；
12、管理关系很硬的下属要平常严肃而私下拉拢；
13、对待下属的态度要表面上一视同仁而私下里为我所用；
14、越是跟谁关系好，他犯错后越是要在公开场合批评；
15、在下属没找你谈之前不要主动施与恩惠或是提供帮助，施与恩惠时不要泛泛，一定要给部分人，这种恩惠才是人情；
16、下属的欺骗是比犯错误更严重的行为，然而惩罚其时一定要惩其行而非惩其性，毕竟对规章制度 的最终解释权在你手里；
18、画饼一定要在公开场合，画之前一定要加上“在我力所能力范围内”几个字，毕竟这几个字的伸缩弹性太大了；
19、任何公开场合的批评一定要先引用其所违反的规章制度再评说其行；
20、涉及人事权 的部门或个人一定要是你的自己人；
21、任何领导上头都有领导，要想管理好下属，必须伺候好领导；
22、不要在会议上引用非你行业的历史故事或典故；
23、任何人找你告状首先要查一下告状人是否有问题；
24、任何两个下属有矛盾找你评理一定要先查事情起源再查双方是否违规然后和稀泥；
25、如果你是很年轻的领导而下属不听指挥，你自己先去干活是最好的回应；
26、如果你是老领导而下属不听指挥，呵呵一笑然后在日常工作中用规章制度惩罚他是最好的回应；
27、领导的本质不是权力的施行者，而是规章制度的解释者，只有熟练掌握规章制度，把违规行为往那些不听话的人身上套，才是你运用权力的最高境界；
28、领导很难不收好处，然而一定要有度、有节制，且确保不留下任何证据；
29、在集体中一定要有自己的小团队，不一定是工作能力强的人，但一定要是自己信得过人，所以带有血缘关系的下属是最好的选择；
30、关系才是王道，对上对下都是如此。
2019.12.26更
笔者目前在某行风险科风控员，但是银行从业的朋友们应该知道，这个岗位很重要，我经常自嘲自己是司礼监 秉笔太监，因为我最核心的工作就是审查汇报贷款和给领导写贷款批文。与之相称的还有另一个十分重要的岗位，办公室大秘，我称之为司礼监掌印太监。这两个位置都是职位低，责任重 ，权力大。
因为经常接触领导，所以对领导的为人处世、管理方式有一定了解，以上经验，大部分是一位我关系不错的分管行长教我或是我日常观察的总结的。
看评论很多人说我消极，还有的说我自视过高，其实真的没有，我在知乎写的东西，都是从大众角度出发，尽量写一些我认为对读者能够起到帮助作用的内容。
回头说说关系这件事。
其实国有企业干不过同质私企，是个普遍现象，且不仅仅存在于我国。
日本明治维新初期，由于私人手中无财力大规模投资买机器，开工厂，当时的日本诞生了很多国企，包括现在大名鼎鼎的三井和三菱。然而因国企领导不力、决策层级过多，且管理官僚化，冗员过剩，所以发展迟缓。之后，在日本近代启蒙教父福泽谕吉 的大力倡导下，日本政府开始出售国有资产。1880年11月5日，明治政府 公布工厂转让概则，“为奖励工业而创办的各厂，规模现已具备，业务日臻发达，是以政府拟将所管各厂，渐次该归民营。”这个政策的出台，标志着日本的产业政策开始了“民退国进”的大潮。
近几年在我国最现实的例子就是联想和华为发展对比，问题敏感，就不多说了。
而近几年国企、体制内企业最为人诟病的一点就是“关系”，不管谁升职、谁加薪，大家都习惯性地去翻一番他的家谱，看看是否能够某领导扯上关系。
其实这种现象不仅仅存在于银行之中，在很多大家都明白的行业，这种现象是普遍存在的。而任何现象只要发生并普遍存在，就一定有它存在的道理。
一、从关系的供给方也就是被走关系的一方来讲，其实人家也是没有办法啊。
除了一些大型全国性股份制银行的人事权比较独立外，目前的国有银行、地方性银行、农商、城商的各级一二把手的任命，往往采用空降大员的方式来安排。即使非大员，也是别的地市的同行领导来空降，很少有从本地市直接提拔的现象。
这里有两个原因:一是从当地提拔，被提拔者很难服众，昨天还是平级，今天你就领导我，谁服气呢？二是在同一个地方待久了，难免会盘根错节，久恐生变。所以，空降往往是最好的选择，而且该领导在一个地方至多干三年（轮岗）。
对于这种领导而言，他面对的是一个完全陌生的地方甚至是完全陌生的行业，很多人之前从事的并非银行业，所以他不知道该怎么着手。如果让他在这里干十年，他可以慢慢摸索、学习，套用之前的管理经验总结出一套行之有效的办法，然后选拔人才、制定办法、推动改革。可是不幸的是，他只能干三年。而在这三年里，他还需要出政绩、要稳定。要政绩，就必须要用合适的人，要稳定，就必须要用放心的人。而从他摸清这个行的情况→开始改革→开始用人→开始机构调整→见成效→出政绩然后走人，只有三年，太短了。
那么短该怎么办呢？只能快速选用人才。而在能力和放心之间，大部分领导往往优先选用放心的人。因为银行工作的可替代性太强了，核心人才少之又少，大部分岗位学几个月就能懂，所以对人员能力的要求很低，对其是否放心要求很高。而什么人放心呢？当然是自己熟悉的人，这时候，关系的魅力就出来了。
我的某个亲戚在这个行，先安排下；朋友的儿子在哪个网点，先提拔一下；之前同事的儿子想进来，那我打个招呼。这种通过血缘、长期友谊建立起来的关系远比单位上下级之间的观察要牢靠的多。所以，用着放心。
而等到下一任领导上任时，面对的往往是前任留下的、各岗位干部被塞的满满的、费用匮乏的状况。而要想安排自己的人，几乎已经没有实缺。大批量换人势必引发动荡，而小规模换几个仍然安排不了自己的人，所以唯一的方法就是增设机构和干部岗位。除此之外，还要把上任留下的不听话的、看着不顺眼的淘汰辖区或者安排到一些闲岗上去。这时候就可以采用末位淘汰制 ，淘汰掉的是不是末位不用管，但一定要把不顺眼的、不听话的弄下去。
于是，一届接一届，提拔一批又一批，产生一波又一波的闲人，岗位越来越拥堵，而要想晋升都变得十分困难，除了找关系几乎没有别的办法，慢慢地进入一种阶级固化、僵化的情况。
二、需求方，这就是一个准入门槛的问题了。
众多周知，一些对技术要求特别高的行业，关系户也是不好进的，特别像外科医生、机械维修、大型合资企业等等。因为这些行业要求从业者必须具备相应的能力，即使你有关系，也得有能力，不然一旦出了风险，牵扯的就是生命、财产安全的问题了。
而还有一些行业，对技术要求不那么高，像我国的某某员。但是，想要进入这个行业，笔试门槛很高，一般都是上百人竞争一个岗位。而要想在笔试上做文章，几乎是不可能的，弄不好是要判刑的。也就是说，不管你的关系多大，都要过了笔试这个硬门槛你才能开始运作，所以大量的各级关系人的子女、亲戚就被卡到了外面。
而回归到银行，这个行业的总体技术要求并不高。即使是一些关键岗位，像风控、资金运营、会计结算等，也没有多少高深的技术含量。而目前各行的人才招聘都是各行自己招考、自己出题、自己面试，也没有哪条法律规定作弊的处罚，顶多就是一个信誉和道德的问题。当然，我始终认为这些考试绝对是公平公正公开的。这种低门槛就导致了前几年大量捧不上铁饭碗的人退而求其次涌入了银行，所以就显得银行的关系性格外严重。而一旦准入了还有关系，很快就能够有所发展。
其实这里要说明一下，有关系并不等于没能力。然而目前银行的问题在于，有关系而没能力或有了关系就不想有能力的人太多了。
关系户进去后，往往对偏好从事行政岗位，对生产力没有直接的帮助，而银行却是一个以盈利为目的的机构，这就有矛盾了。就像原本是十个人推着一辆两个人的车在走，这个速度还可以；而慢慢的，车上的两个人的子女、亲戚都上车了，一下子坐了十个人，推车的还是十个人，车子就有点推不动了；突然阿里巴巴和腾讯跳出来狠狠得踹了这辆车一脚，这个车就有点开不动了。
还有更极端的例子。某些关系户，只要他的关系存在，即使他不干活，他也不担心升迁问题，唯一可能影响他升迁的就是违规。所以他在这个岗位上就慎之又慎，本来某项业务可能有一点小瑕疵，基本不影响业务操作，但是他也要无限放大，能不干就不干，能不担责任就不担责任。管你业务停滞、基层抱怨，只要我没错就行。久而久之，效率就会越来越慢。
国企银行已经扩招了十年，现在基层网点的那些年轻人都至少是本科毕业，还有一些是名校研究生，人才越来越多了，然而人才的晋升渠道却依然狭窄，上面的位子也越来越少。
诚然，阶级固化、关系趋重是目前的大趋势，是东亚内卷型社会的必然走向。国家一再倡导的扩大中产阶层就是为了尽最大限度消弭关系社会、固化阶级所带来的负面影响，然而效果并不太明显。
其实在当下的关系社会，你如果不懂一些道理，很难不碰壁，你总不能让环境改变去适应你这个个体吧？
最后是我回答的一些镜像问题，有兴趣的朋友可以看一下。
感谢支持。
跟大家分享几点吧
1. 当你的下属做错事的时候，是你和他拉近距离的最好机会；当你的下属做对事的时候，是你塑造他行为的最好机会。 很多领导把这两条搞反掉了。
2. 组织的效率分为两种：外部强制力的效率和人心的效率，而后者的效率比前者要高得多。
很多刚做领导的人觉得自己在那个岗位上就有权利可以使唤别人，其实这个是，也不是。 外部强制力对应着领导的岗位权利，人心对应着领导的专家权利和魅力，所以领导不要觉得自己是领导就对下属颐指气使，而要多学习让自己成为专家，这样下属才会信服你，要做一个有魅力的人，而不是让人避而远之的人，这样下属才会尽心尽力的跟你一起做事。
3. 领导要善于控制情绪，使用情绪和传递情绪。 情绪管理是管理者的重要一课，要会管理自己的情绪，很多领导觉得自己很了不起，对下属轻易发飙，这样做对于只会离心离德。很多领导自己像打了鸡血一样，每天冲冲冲，自己手下人却是一片倒塌颓散，这就是不会传递情绪。 真正高明的领导一定是给下属传递积极情绪的高手。
4. 管理不要基于员工的“幸福感”。 很多领导觉得要获得人心，就把团队氛围打造得一片幸福祥和，殊不知自己走入了另一个极端，太强调幸福感的团队难有斗志，而一个没有斗志的团队一般也挣不了太多钱，一个让成员挣不到钱的团队，最终也会丢失幸福感。
5. 当你成为领导之前，自己的成长是成功。当你成为领导之后，帮助他人成长才是成功。 一个成了领导的人应该要有这种格局，如果一个能力很强的领导在一个组织里面老觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是这个组织要失败的征兆了。
6. 铁锈型人千万不能用。 什么是铁锈型人？能力很强，但是价值观不匹配的人。能力不强的人在公司里面很容易识别并清除，但是很多领导对于铁锈型人的去留一般是犹豫的。事实上，铁锈型人虽然能力强，但腐蚀性更强，这种人会成为一个群体的意见领袖，口才很好，又有能力，有一天他对公司或者团队破坏的时候，会造成很大的杀伤力。所以铁锈型人即便不是马上，也要在第一时间有序清除。
7. 对于领导，深度思考比努力本身更重要。 我一个朋友创业，在资金有限的情况下带着一班兄弟做了一个浸入式娱乐的项目（搭建一个古代场景，顾客买了门票可以换上古装进去游玩），他们废寝忘食的做了半年，最后还是由于资金链断裂，团队也分崩离析了。其实我朋友作为领导，除了废寝忘食的工作，他更应该做的事是停下来想想，在现有资金的情况下，做一个低频非刚需的项目，到底有没有出路？
8. 最后，也是最最重要的一点就是：要分配好利益，分配好利益体现的是这个领导的智慧和格局。分配好利益说得简单一点，就是对于有能力，价值观又匹配的人才，要根据他的价值把钱给够，至少不要亏待了别人。 如果你是一个公司的老大，而对方是处于利益共同体 或者事业共同体级别的同事，甚至他们的家人都理应属于公司应该要照管和考虑的，让人才无后顾之忧。
实的东西给够了，虚的也才能发挥作用，毕竟普通人都是要养家糊口的，谁也不会为了梦想而长时间价值被低估，对吧？
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最后给大家推荐一本管理书，陈春花教授的《管理的常识 》，是这本书陪伴我从一个管理小白长成一位成熟的管理者。
这本书我前前后后读了不下十遍，即便今天读起也有不同感悟，依然让我受益匪浅。
希望这本书也能陪伴你成长，祝你前程似锦。
官网正版 管理的常识 让管理发挥绩效的8个基本概念 修
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1、领导也是人，也会怂。
当下属时，总觉得领导的话必须坚决执行。
其实当了领导才知道，给下属一个指令，如果他不执行、找理由推托，或者简单应付了事，而你手头又没有绝对制约他的权力，更多时候，你是一点办法也没有的，下属也不会因此损失什么。
2、单位人际关系复杂性远超你的想象。
当下属时，你可能知道有的同事是关系户，有的同事是“三无”人员。
但当了领导后，你会发现，有很多隐藏在办公室里的关系户，他们的关系远超乎你的想象。
而处理这些复杂的关系，平衡各方利益，是需要能力的。
3、饭局不风光。
之前，觉得领导经常有人请客吃饭，能参加各类饭局，吃香喝辣是多么威风一件事儿。
可是，等当了领导后才发现，饭局是多么累多么无聊，回家吃饭喝粥、简简单单吃食堂是多么幸福的一件事儿啊。
4、不开会不行啊。
成为领导前，总觉得领导喜欢文山会海，搞“形式主义”。
等当领导后才发现，很多时候，有的事情，不开会讨论梳理下，很多人都不知道自己手头有什么事情要搞。
很多时候，有的人是人浮于事，不开会指指问题、打打鸡血，事情恐怕难以推动啊。
5、管理是孤独的。
当领导之前，熟悉每一个人，感觉跟每个人都相处的很融洽。
比如，谁对单位的XX事项有看法，谁喜欢走上层路线、拍马屁 ，谁喜欢抱怨，谁被大家普遍讨厌……
张家长李家短的这些信息，我们每时每刻都能获取，我们觉得自己比领导混的明白。
但自从踏上管理岗位，就会发现，管理是孤独的，你会看到，下面的全是笑脸。
6、别人尊重的是你的位置，而不是你。
当下属时，在别人眼里，你就是个办事的。
甚至，一段时间下来，有的人还叫不出你的名字。
但当上领导后，在“官本位 ”思想的影响下，你会得到他人认可，那些以前看到你还马上转头的人，现在看到你后会老远就跟你打招呼，你时刻享受被人尊重的感觉。
7、要学会放权。
当领导后才发现，凡事亲力亲为，是干不好工作的。
所谓“领导”，就是领而导之。
我们要学会把合适的人放到合适岗位上，要充分调动下属的工作积极性，要适当给予工作指导，要学会放权。
只有带着信任，把工作交给下属，培养他的责任心、事业心，才会让其为单位创造价值。
并且，下属工作干得好，也是我的一份成就。
8、有些事必须亲力亲为。
当领导前，我们都是具体事务的具体执行者，凡事都要自己动手去执行。
在一面抱怨事情太多忙不过来的时候，也期盼有朝一日能体验“只要给人指方向”的感觉。
当了领导后，分配任务时，告诉他们具体目的、任务的大致框架和达成标准，期间再适当追一下进程，剩下的，都由下属自由发挥即可。
但发现，很多人责任心、事业心不够强，指哪打哪、指哪干哪，你需要通过一些机制，来倒逼责任落实，甚至，更多时候你也要亲力亲为完成任务。
9、容易膨胀。
你会发现，当领导后，好听的话听多了，不自然就膨胀了。
甚至，习惯于在一片赞美声中，听不见任何不同意见，反而认为一切都是理所当然。
就像“皇帝的新装”所表达的一样，膨胀的背后，更多是“自我深度的迷失”这一人性弱点。
10、需要时刻学习。
虽然，当领导了，可以安排下级干工作。
但是，别以为当领导就可以坐办公室不学习、不接触业务、不加强思维战略方面的训练提升。
领导岗位，对能力素质有力更高挑战。
不然，一不小心就被下属糊弄了；甚至，与其他高层次的人交流，也是文不对题，最后贻笑大方。
11、错怪领导了。
做下属时，总认为领导没人情味儿，不晓得为下属利益考虑。
认为自己当领导后，会对下属更好，会多为大家考虑。
可是，当领导后才发现，原来，领导上面有领导，很多事情，不是自己能决定的，你要做的，是执行。
原来，即使时时刻刻为下属考虑，很多人也不领情，甚至还变本加厉想从你那里拿走更多。
12、领导更关心一条线、一个面上的事情。
比如，做下属时，看到某些人在某些岗位总是拖沓应付，所以，建议把这些人换掉，第一时间把这个问题解决就好了。
但是，你会发现，这种“头痛医头脚痛医脚”的工作思路，在领导那里是过不了关的。
他们关心的，是整个面上的事情。
他们会思考，是不是干部成长、考核机制不够健全，他们会从整个考评体系上花功夫解决问题。
13、要时刻能扛事。
在领导岗位，所承受的压力和挑战无时无刻不在。
如果干事不成事，或者干脆不干事，那么，会让跟随你的下属对你产生怀疑，甚至会动摇军心。
最后，让自己成为“孤家寡人”“光杆司令”。
因此，当上领导后你会发现，会出现各类问题，但绝不能怕这些问题。
14、逐渐喜欢了曾经“讨厌”的人。
当下属时，看到有的人天天没事往领导办公室跑，觉得这些人不学无术 ，只是喜欢拍马屁罢了。
但后来，自己当了领导后发现，这些没事跑来办公室汇报工作的，最起码是衷心的，毕竟，当领导也孤独啊。
当下属时，电梯里遇到领导，领导问我“最近忙不忙”，会觉得大声回答或顺势找领导拉家常、汇报工作是令人所不齿的行为，只敢怯怯回复“还好”了事。
但是，当了领导后发现，其实，下属回复“还好”，是明显不自信、沟通协调能力不强啊。
15、权力并没有想象中那么大。
人对权力的欲望是天生的。
特别是有的人认为，当了领导后，意味着可以安排下属干工作，可以控制别人；意味着可以为自己争取更多利益了，毕竟，有权力，好办事啊。
但是，当你成为领导后，会发现，原来，领导只是一个人民的公仆。
16、慈不掌兵，情不立事。
当领导前，可能你性格软弱、好说话，跟同事相处，也觉得没什么。
但是，当你当领导后，你会发现优柔寡断 是做不成事的。
甚至，当你性格软弱，不懂得为下属、单位争取利益时，很多人都不搭理你，更不会支持你。
所以，要有魄力，说话、办事都要坚定。
17、格局很重要。
当我们是下属时，更多地，领导安排什么我们认真完成什么就可以了。
但是，等我们当了领导，发现低头做事的职工，最大的问题就是缺少格局，只盯着眼前那点事儿。
这样做的后果是，虽然在做事，但不知道这样做的意义。
因此，作为领导，还要带领团队一起前进，既要管人，也要管事，要有格局有眼界。
18、评判一个人的标准是多样的。
当我们是学生，或是下属时，总觉得，我学习成绩好、我工作业绩好，所以，评先评优应该有我。
但，等当了领导后发现，评价一个人，往往有很多标准。
比如，综合协调能力、领导管理能力、担当能力等。
19、不要越级管理。
当领导之前，你可能不清楚“为什么大领导都很和蔼，小领导都很严厉”。
等当了领导后你会发现，所谓“屁股决定脑袋”“层级管理”，你不需要对下属过度管理，因为你要维护在他人心目中的人设。
再者，该授权的还得授权，你去越级管理，对你没有丝毫好处。
毕竟，你只需要管好你的直接下属即可。
20、批评你不是讨厌你。
当下属时，面对有些领导的批评，常常是满脸委屈。
明明自己已经努力在做工作了，为什么还是要受到批评？自己很不解，甚至埋怨领导。
其实，当了领导后发现，真正批评你的，是对你好的，内心爱护你的。有的人，表面对你忍让，后来就给你穿小鞋了……
总之，因为岗位的不同，作为下属，我们很多时候都不大理解自己的领导。很多事情，等自己当了领导时，才恍然大悟。
不管怎样，好好感谢当年领你入门的那个领导吧。
墙裂推荐我的另一篇高赞回答：
作者：办公室顾问团
原文链接：有哪些道理当了领导后才能明白？
1.不要随意表态，特别是给政策出思路的表态更要慎重。你说的话很有可能被别有用心的下属用来断章取义达成个人目的。
2.不要经常收集意见建议，收集而不解决，会严重影响领导权威。
3.能够单位维持正常运转就是一名合格的一把手。抓住一两件契合上级精神的创新工作就够了，不要好高骛远，贪多求全，搞的下属苦不堪言，啥事都想干最后啥事都干不好。
4.不要害怕历史遗留问题。解决好历史难题是获得民心的快捷方式，解决不好也没人怨你，毕竟是历任都解决不了的问题。
5.尽量不要越级指挥。放权给副手，给他与事匹配的人力物力财力资源，明确任务目标和工作标准之后，不要过多干涉过程和细节，在时间节点检查工作进度。关键要让副手主动思考问题解决问题，发挥主观能动性。
6.遇到自身认知领域之外的突发情况，内心慌的一匹，仍要装作镇定自若。
7.遇到紧急事件，最忌讳什么都不做，必须马上作出反应。一般套路是第一时间处理现场后，召集人员分组分工，文字材料汇报、善后处理、舆情宣传等。
8.开会是为了解决问题，不开没有准备的会。说话是为了输出观点，不说没有营养的话。
9.本位主义 、单位利益是必要的，大局观念也是必要的。屁股决定脑袋，努力争取单位利益，才能赢得人心，甚至政敌的尊重。不争不抢，大家不会认为是大度、有修养，而是认为窝囊。争是为了集体利益而争，不是为了私人利益而争。
10.对上沟通汇报很重要。善于总结提升工作成果，多向上级汇报，多邀请上级视察，否则弟兄们跟着你辛辛苦苦干事创业，就是自娱自乐、闭门造车。
11.提拔干部的动因有三：A:培植势力。B:平衡关系。C:树立某种用人导向。理想状态下，ABC三个目的是融合的。但有时候仅仅是单独为了达成其中一项。至于A、B、C的优先级 ，大家意会就好。
12.要能扛事。上级的批评自己先消化，不要马上传导到下级，当下级已经尽职尽责时，把批评变成鼓励，自己扛下批评。当压力的转换器，不要当压力的无脑传送带。
13.内部不满永远会存在。疲于解决单位内部的各种矛盾将一事无成。解决羊群内斗的最好方法是“狼来了！”。确立一个科学、宏伟而又实惠的目标，把大家的私念统一到整个部门的目标上来。
14.新上任不要急着树立先进典型。可能你经过初步接触而欣赏的干部，还有重大缺陷的一面，甚至可能是全单位都讨厌的人。
15.有对头时刻挑刺是好事，警醒自己不要越线，倒逼自己思维慎密，不要留下小辫子。没有对头的时候，容易忘乎所以、脱缰越轨。
16.布置工作一次最好不要超过三件。区分好轻重缓急，挑最重要的三件先说，重点说。因为从第四件开始，说了也可能白说。
17.该摆的谱还是要摆，该端的架子还是要端，该有的距离感还是要保持。与下属打成一片也许是好作风，但是威严和尊重更能有效保证令行禁止、政令畅通。
18.正确发挥领导作用。领导的作用是出思路作决策，掌握方向，观察全局，调配资源。有的领导看似忙个不停，实则不务正业，这边帮水手洗甲板，那边帮船员收锚，结果发现没有人掌舵。
19.领导艺术和人格魅力非常重要。多看书，多学习，多思考。
20.加快下属成长的办法是压担、放权、容错。
一、领导一个部门，千万不要让你的上级，认为你把自己团队打点的一片和气、团结，这会让他很不安。偶尔在大领导面前唱唱黑脸，好人给他做。
二、团队讨论问题，自己心里有主意的时候，先逐个问大家的意见，谁和自己意见一致，站他。
反对的意见也详细听取并耐心说服他。有些同事真的很轴，但一旦说服，事做的很好。
三、涉及工作，一定要有原则和底线，做到公私分明 。平时打打趣活跃气氛，随便同事开玩笑，一旦涉及工作，严肃脸，并诚恳。
四、让同事知道自己护短 。外松內紧。绝不让别的部门调配我的人。更高一级也不行。出了事我扛。
五、涉及同事福利。如假期，考勤，薪资 ，能做好人就做好人。
（你是部门负责人，人资、财务、大老板需要去得罪人的，不需要你来做坏人。牢记自己的任务和KPI）
比如迟到行政部门抓到，我会去帮着沟通，为他争取不要扣工资。
比如同事家里有事，生病请假，在不影响工作的情况下，我会很爽快的先批了假，让他做好交接，然后再问是什么事，身体不舒服是否需要帮助，家里是否有什么为难。
我甚至会当着部门下属同事的面，和人资部争论的面红耳赤，为他争取年度涨薪。
做的这些只想表明，只要工作你们做的好，在我能力能争取的范围内，我就去给你们争取。
六、适当的让部门同事看到，我的上级给予我压力（看，我为你们扛了多少黑锅？挨了多少批？），或者设置对外的部门（一致对外），比如推广部KPI为什么比我们高？下个月大家都超额拿奖金行不行？
七、尽量让自己的上级，别过分亲近自己的下属 。被架空了就不好玩了。
八、自己擅长的领域，放权让下属做： 比如数据分析报告，这个我精通，让你自己摸索了做，做错了我有能力随时收场擦屁股。还能暗中观察，指正他的缺点。
不擅长的领域，亲力亲为带着他做： 不至于让事情发展到不可控，对自己的也有提升。
九、不要想着自己是工作能力最强的人，术业有专攻，退的低调，进得才厉害。
曾经全员大会上，另一位部门Leader，当着大老板问了我一个尖锐而敏感的问题：
”A同学是你们部门谈判能力和专业度很高的一位同事，你如何才能在管理上让她心服口服。（A同学也是连续几年的金牌买手，曾和我一起竞聘部门负责人）”
我记得自己是额头冒汗回答的：
“其实在我们的部门，我更像个协调者，除了全力协调配合大家工作的顺畅和完美，就是要为公司向上输出更多的专业人才。
确实，A同学在谈判能力上非常的专业，几次大项目的落定，我就得力于她的建议和参与。
此外，我们的B同学开发能力也很强、C同学数据分析能力也能力很强，ABCDEF他们都多次为部门内部进行了培训分享。
换言之，我们部门的规矩—–我不是专业人才，但谁专业，咱就听谁的。”（老板觉得你知人善用，不妒贤嫉能 。A同学也不要得意，其他人我都拿得出手。）
以上，想到再更新。。。（双子座的硬伤）
—————-2月7日更新
十、对于你的上级，可以适当的不太听话、不太服从：
这里说的不是顶撞。
很多人说领导喜欢听话的，喜欢一切服从的，
那会儿，领导说什么，我都说好，我去办。办得漂亮了来交差，领导一定大悦。
—–你了解过情况吗？发表过意见吗？问过你手下的人，能办得了吗？
照单全收，主将无能累死三军。
应该很多朋友和我有一段时间一样，带团队心里不平：我最有执行力最累最能干，但是领导并不是最喜欢我。
他更喜欢那位屁事儿没做，每次开会嘴巴超能说，超能推卸责任，鬼主意特别多的人！
咱们不学他，咱们可以取长补短。
答案是——-有一次大老板有感而发，说了出来，他说者无心，我听着留意了。
假设。
你是大老板，偌大的办公室里，你打开电脑，秘书泡了茶来。
你看了看昨天的工作汇总内容，发现了几个地方需要改进的问题。
叫了相关的负责人进来，安排下去改进。负责人连声说好好好，我这就去办（很有执行力？）
你又想到财务有点问题，负责人进来，连声说好好好，您说的对，我这就去办。
然后没事了，坐在办公室，想到很多情况可能你都没进一步了解。
你的心都是慌的，因为没人来找你聊天，汇报情况，
或者汇报了情况之后，你安排了各种工作，下属执行力100%，0反驳，0见解。
想想都可怕。我是老板，没有一个站出来哪怕反驳我一下，给我一点新思路的人。（当然，不当众反驳更好了）
或者在我表面镇定，实际上六神无主的时候，他比我还要有主见、还主动、还强势、还敢搞！
明白了吧？
———–2月8日更新
感谢
的指正，我强调这个题目是《当了领导才明白 》而不是《如何去当一个好领导》，以及高赞大大们的回答，都会强调：这是总结的经验，供大家参考。
因为：
每个人的性格不同：温和型、强势型、严谨性。。。。
岗位不同：财务岗位、业务岗位、供应链岗位。。。。
出发点不同：我是为了带好团队让属下都有发展以及我也有发展、我是为了能做到总经理、我是为了拿更多的钱、我就有当官瘾我想往上爬（我只能说，求仁得仁吧，摊手）。。
那么因为这些不同，团队于你眼中，事情关乎你的处理方式，是不太一样的。
知道自己要的是什么，技巧和细节服务于自己的目的，保持本心做下去。
借用他的话
：
这些技巧本身有的没有问题，但是更多的是作为领导者的胸襟、眼界和气度带来的结果。所以说这些是结果，而不是原则，原则性的东西价值更高，细节容易在不同的情况下产生不同的效果，而且钻研细节容易跑偏。
这在接人待物，甚至谈恋爱中（与其追求恋爱技巧，不如保持本心，以心换心去待人，收获美的爱情），不也是上面这个道理吗？
十一、看到高赞老师的回答，也学到了。
逢年过节，哪怕再不会来事儿，也可以让领导感受到你的心意。
几年前我在BAT的时候，曾有一个疑惑：
为什么A Leader业绩这么好，KPI总是超额完成，绩效不是5星就是4星
而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现，绩效多为3星的B Leader
在Boss的眼里，这2位Leader的区别在哪里？
而当在职场上想要更向上走的时候，除了业绩和业务能力 ，还有什么能让自己出来？
我曾经向前老板取经，他表示：
业绩只能部分说明 你有一定的业务能力
部分是指：可能刚好在一个挺好的坑，可能是大盘上涨效应，可能boss对业务有资源倾斜
同样，业绩不好也不一定代表能力不行，可能大方向上这事就不对，也可能这个事情需要前期的培育厚积薄发
你现在只是看到A在A的位置，B在B的位置展现出来的业绩差异
但老板还会假设，把B放在A的位置，和把A放在B的位置呢？
因此在职场上，对应业绩的激励，是绩效和奖金
而决定你是否能更上一层的，是老板认可不认可你这个人
老板认可你，才有意义。
哪怕业绩暂时不好，老板认可，在找到好业务时会考虑到你
甚至会帮你找业务，让你能证明自己
老板不认可，哪怕天天4星5星，仍然不会委以大任
那么老板们认可的人是怎么样的呢？
前老板大略提了几点，比如汇报，演说，沉稳，“自己人”，情商
在这几年，综合了对各个领导，总监的特质，和他们（包括自己）对下属喜好的观察来看，
抛开老板风格个体差异，梳理了共性点，得出一个“管理力 ”模型
详细的说
1.大局观
别只沉浸在自己负责的事情中，找时间脱开身思考，假设你现在站在自己的老板所在的位置，你会看到什么？对这个业务的方向思考有什么不一样？这个业务在整个公司/部门发展战略中，处于什么样的位置？对人的判断有什么不同？老板为了做好老板，需要拥有什么视野和能力？你的差距是什么？
公司从经营角度，一定会将人力架构按岗位专业化细分，专人专职，并设以KPI来考核；
但是想向上，那么做业务的不能只想业绩，做基础的不能只管体验；做开发的别只想代码，做设计的别只想着好看。
举例来说，普通开发接到需求时，可能思考更多如何实现，算法逻辑和不要有BUG，高级开发会注重思考整体架构；开发Leader会先思考这个需求是否合理。研发总监则会需要知道整体的产品方向和规划
从目前做的数字营销 平台来说，对商务而言，目标是完成业绩，其本职工作是扩展并服务好客户，而更有大局观的商务，会在完成业绩和本职工作外，尽可能引导客户进行数据对接，帮助平台长期的积累与沉淀
思考题：你身为基础产品负责人，把控整体产品体验，当营收负责人说想加个广告位时，你会怎么处理？
2.外形管理
将外形管理单独拧出来，是因为外形管理比你想象重要得多。
保持全身的干净整洁，包括从头到鞋；健身会让你在视觉上显得稳重，keep fit保持面貌的精神。同时大家会下意识认为健身者拥有比较良好的自控力和意志力。更进一步你的表情及动作细节，都是外形管理中的一环。
外在会影响到你和他人交互的细节，正向反馈会让你更自信放松；并促进你的沟通表达能力，演说能力，提升你的影响力。
我观察过一位开发Leader任命前的变化。最开始的他仍是肥胖文化衫短裤拖鞋头发厚重的典型码农形象，当我第一次见到他的时候，我的下意识印象是：研发专家
后来他通过健身瘦了下来并保持有肌肉，穿着换成衬衫牛仔裤板鞋，整理发型露出额头，再见时下意识的词是：职场精英
团队里的小朋友，刚入职时，说话音频幅度偏高，身体手势会随之大幅度动作，走起路来蹦蹦跳跳的，这是很活泼的，但也很学生气的。
华尔街高管为什么健身成风？美国大选中希拉里的病为什么讳若莫深？
思考题：下图中的人物，你第一眼直觉他们的职位是什么？为什么？
图片来自网络
3.合作意识+Owner/全局意识+统筹组织
我曾经信奉单打独斗，并高度自信于自己的单兵作战 能力；当我开始独立做项目时，我希望产品运营营收商务能全Cover并这样去做；确实取得了一些小成绩，一度沾沾自喜；
当我逐渐成长承担更大的项目时发现，无论如何单人确实没有办法，完全独立把一个事情方方面面做好，你的商务能力确实不如专业的商务专业，更没有足够的商务资源积累，你还需要专业的市场帮你PR；更遑论需要开发帮实现；
你面临的项目越大，需要运作的事情越多，就越没有办法自己一个人把事情做好，你需要寻求合作和借力，并以Owner要求自己，进行全局统筹，使得事情能做朝既定目标前进，并让干系人都获得对应的回报；
当你能统筹更多的人一起做好一个事情，你拥有的能力，比起单兵作战时的能力，其实是更高上几个层次的。
你运作了多大的事情，统筹了多大的摊子，哪怕最后项目挂了，人们也认为你已经具有这样的能力和经验；好比私募，运作几百万盈利了几十万的，和运作过几十亿资金盘子即使目前亏了几个亿，都不是一个级别的；
思考题：你和X共同合作负责一个项目，X抢先拿共同成果，甚至部分你的工作向上汇报，你会怎么做？
4.情绪控制+政治正确
在男性为主的职场中，情绪激烈波动大，通常被认为是不成熟不稳重不堪大任的表现；
沉稳，冷静才是被欣赏的品质。
说实话，我挺欣赏董大姐的。有很激烈的情绪，仍然能在男性为主的职场走出来。
即使同样是生气，有些人是愤怒，雷霆万钧，有些人即使有理在先，最终仍变成撒泼无理取闹
区别是什么？一个是脑子还是冷静的，愤怒是一种情绪借力工具，用来推进事情；一个只是被愤怒控制，宣泄情绪，哪怕超常发挥，都显得失态
在推进事情或者涉及到利益分歧，一定要保持政治正确，即不管你出于什么目的，所说的话都必须符合职场政治正确；可以参考《人民的名义》，政治斗争不能说是政治斗争，要用人民的名义，要举起反腐的大旗。 公司最大的政治正确写在了企业文化价值观愿景使命里。比如诚信，合作，创新，进取，成为让人尊重的互联网公司，让天下没有难做的生意
举例业务部门和质量管理部门常见的分歧：
业务部门：流程本来是为了帮大家更好去做事，而不是为了流程而流程，规范而规范。
质量管理：流程是为了让大家更好去做事，流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻
职场都有不顺心的时候，但不要在公开半公开场合进行抱怨，散发负能量；用负责任的语言；展现积极正面的一面。
思考题：你身为项目负责人，在一次产品更新后，收到业务大规模告警，初步分析可能存在几十万的真实经济损失；你会怎么处理？
5.BD能力+人际关系
现任的BOSS是前凤凰营销高管，对商务有很强的理解
在他来看，所谓BD，即价值传递与价值交换。
有公司价值，有平台价值，有团队价值，但最重要的是展示传递你个人的价值 ；
只有个人的价值传递到位，才能把对公关系，在合作过程，转化为自然而然的人际关系
永远优先考虑双赢，而不是单方利益最大。
为合作方/同事思考更多，在他们的位置上可以怎么做，并私下告知他们
6.向上管理
在职场，如果你的业务能力不足够强到自己做老板，那么你的最终发展目标一定是职业经理人，一定会有上级；那么向上管理是一直贯穿你职场的永久课题
马云说过，在20-30岁找到一个好老板跟他学习怎么做；
问题1：好老板在哪里？职场中遇到的人，谁是好老板？
关于这个问题，可参考：冬十一：什么样的老板值得下属去追随？
问题2：老板这么忙，想学习的人这么多，为什么是你？
首先你必须要理解到，老板需要的角色是多样的，要有能实干做事出成绩的，有当花瓶的，有帮老板制衡的，有帮做老板私事的，你是哪一种？
我们选择了能做事的角色，能实干出成绩，只是第一步，毕竟有业务专家销售冠军的荣誉等你。你还需要有上述能力和资质，然后，让老板知道。
知道你有能力，也知道你的能力会一直在他的领导下施展；
我曾经在冬十一：怎样向上司汇报工作完成情况？ 里面回答过
除了工作上主动沟通汇报，思考一些老板政治正确上不能做而你能做的事情。
在工作外主动去建立非组织上下级外的关系，比如老板的兴趣
至今仍是前领导羽球协会核心成员；
把自己变成老板的人，即是把老板变成你的人；
这并意味不等于媚上，唯上，不等于跪舔；
请务必了解到这一点
相关回答
冬十一：职场里的哪些问题，是在你经历了第一次跳槽之后才想通了的？
冬十一：工作后的成长速度是如何产生差异的？
第一，学习。到任何时候，学习都是非常重要的事情，以为当了领导就可以坐办公室不接触业务，不学习新东西，那就大错特错。不仅仅是业务，领导还要快速学习公司的新战略，大领导的讲话，行业的大趋势，甚至其他各种听起来不太相关的知识。这样信息量才能支撑决策，才能不被下属糊弄，与其他高层次人交流的时候才更容易形成共振。
第二，授权。无论是在多大的团队里当领导，直接管理的人都不要太多。原则上3-4个人为好，你能力非常强又不嫌累带5-7个人也可以，但是绝对不能更多了。一定要学会授权和分权，这样你的精力才能省出来思考你该思考的问题。授权也有技巧，有几个权无论何时不要轻易授，一个是选人用人，二是评价考核，三是用印，四是用钱。
第三，留白。每周都要留下空白时间，思考自己团队的价值，定位，眼前的问题，还有未来的风险，要想清楚哪些风险是可以承担的，哪些(人和事)碰都不要碰。千万不要带着团队闷头干活儿，不分是非的傻干，最后让自己无路可走。也不要成天忙于处理问题，好容易抬起头，却发现新的问题又来了(因为过去没有提前化解风险，未来的风险又转化成了眼前的问题)。
第四，标准和规矩。
标准是个好东西，只有把大家经常开展的工作标准化，效率才能提升，团队整体水平才有保证，才不会依赖于你或一两个人的智慧。
规矩也是个好东西，团队再小，哪怕只有2个人，也要有规矩。有了规矩才有了意识，有了意识才有行为，行为坚持久了才会形成习惯。规矩不能一个人定，得你牵头让大家一起商定，一起执行，破坏规矩就要受罚。这样规矩才能立得住，你的话才有人听。
最低线的规矩？我认为是严禁吃里扒外——你可以笨，可以懒，可以有小算盘，但是敢于出卖团队利益来满足私利不行。自古以来内奸都是全世界严惩的对象，有这种人应坚决让他离开(但信息不要扩大)。
第五，识人。团队里每个人都有缺点和优点，无论他是应届生 还是老油条，是关系户还是社会精英，都一样是人。知人者智，领导最大的智慧，就在于理解自己的团队。把他们的积极性调动起来，让专业的人干专业的事，形成优势互补，真正干出点超过预期的事情，这就是最好的团队建设。
第六，人情。吴站长 说：没有人情的政治是短命的(感谢知友提醒)。像机器一样冷酷乏味，铢锱必较，这样的领导没有人喜欢；像某些大妈一样事儿多，插手下属私生活也很讨厌。关心大家的生活，心里头装着大家，谁家有事了多担待一下，会得到下属的认同。同时也要知道下属不是家人，别拿对家人的那套要求去要求他们，不要自讨没趣。
第七，相互。即便当了领导，无论是对下属还是同事，都应该努力倡导相互尊重，相互理解，相互支持，相互促进的文化。如果做不到后三点，最起码保持基本的尊重，做人留一线，日后好相见。江湖没多大，都有发家时，一个圈子里的事情不一定谁求到谁。工作标准要高，原则问题要坚持，但只要不是原则问题，得饶人处且饶人。
第八，前任。当了领导，也不要狂，一定要敬重自己之前的老领导和老上级(无论人家是否有权)，还有那些给予过帮助的人，无论自己现在有多风光都别忘记他们，念旧情的人大家都会感谢。同时千万千万不要刨坟前进，不管之前岗位的人如何都不要贬低前人来抬高自己，没意思。实事求是最重要，不真懂的事和人，一定别贸然评价。
第九，距离。一个团队领导，和自己的下属，同级，上级之间都要有一定距离，这是工作需要。即使平时大家称兄道弟，会场里，酒桌上，也要和他们保持距离。也许你会感觉有些孤独，当了领导，好多话大家不好意思当面对你说，很多事情不想让你知道，甚至打球购物炒股票说电影谈八卦也和以前不同了，你得适应，因为利益关系改变了，这个距离其实是让大家都舒服的距离。如果看到其他团队一个人默默吃午饭的领导，和他(她)去聊聊天吧，那是属于你的新朋友。
第十，利益。一个团队领导的领导力，说到底是能够帮助组织和团队获取利益、分配利益的能力。部门定位，团队建设，责权划分，流程标准，沟通交流，选人用人，落脚点还是要在实实在在的利益上。比较理想的团队，是3个人干5个人的工作，赚4个人的钱，同时工作中每个人都有成长……大家和谐相处共同奋进。但是这样理想的状态是不太好实现的，年轻人想要机会，中年人渴望稳定。能拼的人给不起，给的起的又不能拼。有些人说不得动不得，偏偏工作中又是让你最无奈的。大家的期待多元化，既希望能够有你的指导(成长)，又希望你能够给大家遮风挡雨(扛雷)，还想让你给多分利益(钱和机会)……但是这些需求不可能同时满足。
所以聪明的领导，一定是把核心利益想清楚，能够找到大家共同利益，在这上面下功夫的人。大河有水小河才有水，不做大蛋糕 大家都没得吃，想翘着二郎腿分好处更是没门。实际分配的时候，尽量一碗水端平，在学习机会方面尽量把机会给到每一个人(但也要分享)，在发展机会方面让骨干多有在领导面前露脸的机会(但别把屁股露出来)，在利益分配上要尽量降低预期然后争取高于他们预期的实际收益(但也别为小钱斤斤计较)。如果下属也带人，那分配时也适当征求他们的意见，别独断专行。
先写这些，回头再更新。
补充两条：
第十一，自律。能够成为领导者的，都有自律的一面，正是因为这些严格的自律、长期的坚持，才会使得自己成为某方面的专家、有很高的业绩或者拥有某些特色资源，进而被进一步认同。但成为领导者之后的自律，就需要站在更高的层面思考，不能再简单依靠自己的习惯或喜好，而是要考虑团队整体的情况。团队成员也正是在一些很小的事情上，观察这个领导的自律。比如着装，比如上下班时间，比如开会是否守时，比如检查工作(报销)是否严谨，比如遇到工作压力和错误时的状态，比如布置工作后的记忆力，……别小看这些细节，信任感就在细节中增加或者减少。这方面，如果一直是纯业务或者纯技术类岗位转化过来的领导可能需要有一定时间的调整。
第十二。风险。其实以上都在说风险，这里专门说是因为目前的环境有太多太多的变化，有太多不确定的因素，很多东西我们是看不清，想不到，测不准的。比如系统性风险会不会发生，政策是否有变化，决策层是否有新想法，相关方是否会暴雷，关键人员是不是突然离职或者出状况，同事会不会甩锅……这些东西我们往往无法决定。但正因为如此，作为一个团队领导，就更不能想当然，不能习惯于传统思维。对于一些风险，要提早思考，提早准备(要做足够坏的准备)，这样才能给上级提出有前瞻性的建议，出了风险才不会慌乱。疾风知劲草 ，平时大家都差不多，风险来的时候才能真正知道谁是可以依靠的力量。
如果是新晋升的管理者，还有这些建议可供参考。
如果是工作到了一定阶段、且以晋升为目标的中层，则有这些建议可供参考。
互联网生存之——《教你做leader》，转自mm
1.要善于严格传达上层旨意，向下属传递压力。包括且不限于拉下属进群、随时@下属、安排下属设计方案由你出去汇报、安排下属与兄弟部门小兵互相争论push推进流程。
2.时刻准备甩锅预案。极致细分工作，拉近可能多的部门开会，能甩出去的工作都甩出去，接了的工作，要求各方留下字据。尽量承担系统设计工作，能够总结PPT分享升职。运气不好出了锅，忍耐半年，提交裁员名单时将对应人员优化，提高系统稳定性。
3.学会劳逸结合，向上管理。要让领导觉得你很忙，晚上一定要加班oncall群里发感慨，比较辛苦的，所以白天多放松。把下属分化成不同等级，高级带领低级，高级委以重任多干活，低级少千活。上午开完向上汇报的会。安排高级下属给低级下属分派工作。你就负责招聘、旁听会议玩手机、偶尔刷刷存在感抬个杠。
4.对于运营(资本)驱动的公司，尽早认识到自己的使命，那就是成为老板的鞭子。每日鞭策下属的进度，制定规范使它们互相鞭策，驱逐不方便管理的，吸纳奋斗逼。它们越努力，你离成功就越近一步。你准备好了吗？
5.作为管理者，要认识到权力的重要性。虽然安排工作执行时可以放权，但信息工作一定要收敛。具体来说，就是但凡信息对齐(拉群、开会、邮件、早会晩会日报周报)的事情，务必要求下属同步你。制定方向的是一定不会错的，失败只会是执行不到位。
6.关系网打造。什么是团队建设？基层 leader,就别浪费时间和小朋友闹了，多和同僚、领导打打球、拼拼酒，新潮点的打游戏也行。作为髙层 leader，培养嫡系，古代称为心腹，安排能岀活能汇报的工作，把他培养为基层 leader，他也可以接替你的火炬，严格执行第四点。
7.一个公司，至多只有两种理想主义者：创始人CEO,刚加入公司的傻白甜实习生。除了他们，其它人都是给老板打工混份工资。即便你是 leader了，拿了期权股票，也别头脑发昏立志为公司发电，一个人的力量是有限的，你个人的努力不足以让你的身价多百分之三十。你最好的发电方式是给公司多招点发电工人，或者逼迫下属不得不努力发电。资本见识到这样的你们，你的身价就会两倍三倍的涨。
8.偶尔，我们也要安抚下属。每个人都有自己的长处，下属难免会有一些实力强劲好用的。但你暂时还没有什么能给他。一方面，是要许诺。许诺是有技巧的，必须让他眀白你能替他”争取”到一些奖金涨薪优秀名额，但这个东西不止他在争，你很看好他。另一方面，给他增加工作难度，比如做点新东西，新东西是容易出成果的，或者让他感受到自己的不足，就会越发愿意追随你成长
9.不管是从底层爬上去的leader，还是空降leader，及时清理老人，安排自己的人或者新人。如果上方出现了空降领导，他一定代表了更上层的换血一致。及时战队，隐藏实力的同时做好跪舔工作。无害又勤劳。帮他站稳脚跟你前途无量。
10.采用一下组合制定管理策略，你将立于方法论制高点；鼓励创新，严守规矩。弹性工作，随时待命。高薪招聘，辞退高薪。协作共赢，问责到人。
11.关于跳槽。在你的带领下，有能力的老员工一般都走光了，剩下的老人也在第九条实践中清理差不多了。不要害怕人散了业务失败，无数和你一样的 leader互相pk,高低还不是凭”软实力”，咱们的团建、站队已经搭起了人脉。跟随你成长起来的应届生，一部分非常认可你的价值观，死心塌地。另一部分会膨胀，得及时压制不正之风
12.也不能一直压榨，多帮助下属做些思辨性的成长。包括且不限于：你回去再好好想想，这个事情还有很大优化空间，我建议你试试那个方案，你和各方面对齐了吗，如果xx你该怎么做，你这么做的话需要多长时间，对我们的产品/架构/用户有什么价值。 保持扮演晋升答辩官，有备无患，将来你在汇报、面试时也就不会被问倒
13.个人形象建设。你和下属不一样了，是时刻准备向领导汇报的人！小年轻们可以穿JK萝裙，拖鞋短裤，可以很时尚有设计范儿，他们这样只能做个搬砖仔了。你的选择：1.公司文化衫 2.乔布斯套裝 3.刻板印象强的职业衣服，比如销售穿西裝，程序穿格子。人到三十，发型、眼镜、胡须、黑/白眼圈都得符合一个外行老板对你的预期，一看这人就是搞技术/设计/运营的。wx朋友圈，不能空白，也不要发私事。晚上十一点后，转点行业动态，写些对业务的思考，回顾一下今天与老板的欢乐故事，招聘启事，出席交流峰会、团建一定要发
青铜马弓手：为什么台湾岛的平原在西侧，山地在东侧？ 小虾汉斯：曹操打了那么多败仗，为什么还能统一中国北方?
