What will Alibaba do in the future?
感觉所有的回答都太浅了，作为一个互联网从业者来说，阿里现在的窘境很好概括：
C端没增长，G端进不去，B端变现难
阿里的主要产品包括不限于淘宝、天猫、飞猪、菜鸟、支付宝、蚂蚁、阿里云和钉钉
其中淘宝和天猫可视作阿里在C端的“客户端”，对接商家和用户；飞猪、菜鸟、支付宝为支撑型服务，其盈利与服务来源于前者的流量
国内C端产品有个很大的特点在于所有的赢利点在于流量和业务增长，一旦增长放缓或是停止增长，往往会陷入困境
在市场早已饱和但经济下行的大背景下，目标用户收入锐减，天猫淘宝和精准定位用户群体的PDD的此消彼长是必然会出现的情况，此外京东和字节系产品也在争夺其市场份额，淘宝和天猫的衰落是必然会出现的情况，而飞猪和菜鸟也必然受其影响
在C端受阻的大背景下，诸多互联网公司转战至G端和B端，但是依然受阻。
不得不说对比腾讯云和华为云来讲，阿里云其实挺优秀的，但其外资背景的身份很难获取政府的信任，G端市场最重要的是安全，当阿里面对类似于拥有全套安全零信任方案和信创体系，以及同样是信息巨头的华为这种对手时，很容易吃瘪。
B端方面，在一开始阿里的“云＋钉”体系是挺让人耳目一新的，他采用的市场策略是用钉钉作为产品基座打造全行业生态，尽一切可能争夺市场，如果这一套用在C端确实很有竞争力，但是B端的市场是有付费意愿的大多是国企或大型企业，前者和G端用户一样，无法信任有外资背景的阿里，后者则掌握在头部老牌OA厂商的手里，大量的中小型企业其实是没什么消费能力的，于是钉钉出现了空有市场，没有盈利的窘态。
按照我的理解，钉钉从去年开始调整策略，向中小型规模的生产制造型企业和建筑企业下手，策略对，产品有，用户基础有，但是相应的收费策略，配套服务和市场打法还是让人一言难尽。
这就是我觉得阿里的问题，所有的团队在开始的时候都是重资源投入，强用户增长，所有人都像打了鸡血一样在拼命干，报表也很喜人；但是回过头来想，似乎所有人都没有考虑怎么盈利，初期的目标和实际的市场反馈差距极大，给人一种边做边想，走一步看一步的感觉，完全不像是一个成熟大企业的做法
之前的市场环境下，钉钉虽然没有很好的收入，但起码阿里云是挣钱的，现在整体市场即将进入到下沉长尾客户的阶段，阿里的B端业务无疑会面临更严峻的考验
这里提一嘴，B端用户有着很固执的用户习惯，一款软件用久了以后变更的成本很高，因此这种用户一旦被９０年代就做OA的厂商把持住，阿里事实上很难争夺
说点题外话，一个公司管理层的价值体现在高瞻远瞩，无论市场有多大的变化，公司总能坚挺并存活。当一个行业巨头，整体的走势和市场形式和社会背景完全重合时，个人斗胆说一句，目前阿里的管理层的水平一言难尽，战略方面完全就是菜鸡。它还在吃十多年前的老本。（本段之前写得不严谨，有修改）
那么多优秀的人才在基层９９６，３５被优化，却莽莽撞撞地走向了死胡同
或者说，９９６福报本来就是用战术上的勤奋来弥补战略上的不足？
既然有人给我主动送素材，不妨跟大家一起分享一下
这是一种我在生活中能看到的非常典型的阿里式的思维方式，我不少在阿里的朋友和同学都带点这种状态（没这么极端，也不是全部）
一般的产品经理diss人：
我的目标客户是谁？我的市场多大？我的盈利空间有多少？未来的市场变化的预判是怎么样的？市场风险是怎样的？所以是我的策略是什么？我的切入点是什么？我的产品周期和迭代计划是怎样的？我的盈利点在哪？这些不了解你凭什么diss我？
阿里天龙人diss人：
你哪个公司出来的敢叫板我阿里？你了解我吗？你用过我们的产品没有？连我们产品都没用过，也没在我们公司呆过你这个obnoxious hick还是闭嘴吧！
对，永远就是阿里阿里阿里，我们我们我们，我要我要我要。用户呢？不重要。
这里多一句嘴，我司还真的是阿里云的AK用户，之前一直跟阿里云合作，后来为了拓展政务市场，才从阿里云改成华为云。所以阿里云这个产品我相当熟悉。
我毕业后在SOM实习，先后在上海电气和中国联通干过管理岗，现在的工作需要每天跟华为和移动打交道，也算是接触过不少大公司，产品从硬件干到软件，工作经历也算是不少。这种气质，独阿里一家。
