Why do some people avoid contact with leaders?
作者：姜小白
想起几年前公司给安排的经理培训课，老师有段分享一直很启发我。
乔布斯在硅谷名声很臭，但Apple内部他的地位跟神一样，他的管理模式非常特别：假设你跟乔布斯就这某个方案起了争执，争执不下，他会粗暴无理的证明他的选择是对的，你的选择是垃圾；如果你恐惧他的表现放弃你的看法，事后乔布斯发现自己错了，你是对的，他会冲到你办公室来骂你，因为他认为你必须要捍卫你自己的看法，你的工作就是要说服他你对，只有毫无退让的辩论，一方真正说服一方，才能真正实现效率，无论哪方错了都没关系，因为大家在做对的事情。你可以随意跟他辩论，他更尊重毫不退让的交锋。
我们的培训老师举这个例子是希望鼓励我们无论跟下属还是领导沟通时，不要轻易的放弃自己的看法，尤其是销售经理岗位，必须培养员工challenge自己，要让员工有安全感的challenge自己。
逻辑很简单，员工是一线靠近客户跟市场的位置，经理是基于员工提供的信息做决策。如果员工的决策跟经理有冲突时，必须要经过毫无退让的讨论才能有最有力的结果。如果经理运用管理位置压倒员工的决策，事后员工可能会不服气，造成内耗甚至员工流失，本来可以有的信任跟合作全部泡汤了。
举个例子：销售要给客户账期，200万，是新客户，要评测风险。
在销售跟经理的沟通中大家各执一词，销售认为该客户的付款周期很好，可以放款；经理担心客户的信誉影响团队账期回款，认为只能现款现货合作。
如果经理直接拒绝销售的要求，飞了这个订单，损失的不仅是200万业绩，还有销售跟经理的信任。
如果经理能跟员工继续讨论，鼓励员工不退让，两分收集更多的信息重新review这个订单，看是否能批欠款，它不仅收拢员工的信任，还能轻松经理的账期压力。
但真正沟通清楚后的统一意见，就算事后遇到、坏账等情况，销售跟经理都不需要互相责怪，大家的责任统一，一起承担责任，一起解决问题，这样能增加销售团队凝聚力跟生产力。
我们HR每次培训都会鼓励我们：管理岗位鼓励员工challenge自己的责任，这是岗位职责。如果员工很回避跟领导接触，这是领导的失职，不能提供让员工有安全感的表达氛围，如果员工不能表达自己，团队一定是低效率的。
经理拒绝员工的要求时，必须给员工解释清楚为什么，并且要允许员工反驳，只有互相达成一致的结果才有助于团队，经理必须维持员工主动表达自己的氛围，每年performance review员工给领导的打分也很重要。
几年前带过一个新员工，有个坏习惯，吃饭吧唧嘴，很显粗鲁。我纠结了很久，知道有必要告诉他要改正这个习惯，可既担心伤他自尊心，又害怕显得自己管太多，很犹豫，最后还是挑了机会如实相告，让他必须慢慢改过来，否则很影响社交。后来他很感激我的诚实，并就此建立了信任。
领导几乎能实现随时有机会找员工接触，员工却不能随时有机会找领导接触。因此大部分情况下，员工不敢跟领导接触，是领导的失职，不能给员工维持一个有安全感的沟通氛围，即是浪费公司的生产力，更是浪费该员工的时间，成长期最好的几年可能因为一个不合适的领导浪费了。
西方人事管理的talent management是被逼出来的，员工的离职成本低，随时可以换公司，谁家工作氛围好谁能留住最优秀的人才，人事管理必须重视员工体验才能实现talent density。咱们这边能无所谓员工感受，最大的原因是国企、公务员的social status已经足够吸引最优秀的应届生了，单位本身就足够实现talent density，国企以及公务员在婚恋市场都是加分项。离职成本高，在私企被老板语气不好的批评几句就想离职了，换国企、事业单位，老板骂娘都能忍，因为门槛不同，因此最粗暴的等级管理retention也强私企数倍。西方上市公司的boss，跟中国国企、事业单位的领导，天壤之别。一处虚幻的地方是官吏的区别，有的人想的是当官，其实只能做最低一级的吏，干活是你，当官是领导的孩子们，能让吏对单位有忠诚度的是再差也比民强，这套规则的确很强。
所以私企、国企、事业单位的领导们体验很好，基层员工体验差；外企的基层员工体验很好，领导们只能算leader，不配称中文的“领导”
