作者：上官人
因为劳动价值论将价值定义在生产而非需求上。
这个答案肯定会造成你的不适，请谨慎阅读。
我一直从事研发管理工作，曾帮助多家企业建设研发体系。
几乎所有的企业内部都是计划经济，所以我对计划经济的体会是最深的。
计划经济的本质就是通过人对生产的干预来应对经济发展。
在企业内部就是通过对生产的计划来谋取利润。
但是问题是，价值的来源并非生产线，而是市场。
有人可能会说，计划经济没有市场。
不对，并不是说，没有市场经济，市场就不存在了。
市场代表的是消费者的需求，更准确的说，是人的需求。
生产的目的是满足人的需求。
生产力高低的评价就是是否能够更高效地满足人的需求。
而人的需求来自于人本身。
所以要先弄清楚，人到底需要什么，然后才是需求，然后才是消费，然后才是市场，然后才是生产，然后才是计划。
计划经济就是企图用最右端的这个手段，解决最左端的问题。
这个链条太长了，用潘叔的话来说，你把持不住。
理想的计划经济，是以人为本的，是要紧紧围绕人本身来设计和安排的。
也就是说，计划部门应当是人民最贴心的代表，应该是天然的站在人民的立场上的。
然而，不是这样。一个公司的生产端必然会背叛市场端，这是天性使然。
生产端只要与市场端不是一个部门，就会导致生产端的高度内聚，表现出来，就是研发团队自说自话，自顾自地追求技术革新，自顾自地搞效率提升，甚至996，而不关心自己干的是不是客户想要的，不关心战略是不是落地了，不关心公司是不是盈利。
看这个回答的大多数都是程序员，你们可以问问自己，公司的战略是什么，跟你每天干的活有啥关系。
99%都回答不上来。我调研过400多个公司的研发团队，没有一个说的上来的。
这就导致了，必然地，计划出来的那玩意儿不是你想要的。
这就是计划经济弊端的根源。
解决这个问题也很简单，必须要有需求的代言人把需求显性化地表达出来。
这就是市场，这就是供需关系，这就是价格。
这就是计划经济给干没了的那玩意儿。
在公司内部，就是将部门墙打破，把技术向前输送，并通过OKR等工具，将战略落实到每个人头上。
就是让产品经理、技术经理向前移动，要求他们做客户拜访，让他们自己去市场中体验。
最近十年我干的都是这样的事情，从技术到产品，都被我扔到市场上去了。
所以我对计划经济的弊端感悟是最深的，一个公司如果只看重生产而忽视市场，就会被消费者所抛弃。
一个社会如果只看重生产而忽视需求，就会陷入社会管理者背叛人民的境地。
从管理的角度，这就是必然。
那么为什么会发生，只看重生产而不管需求的问题呢？
因为劳动价值论啊。只有劳动产生价值，所以你只需要管理好劳动就好了。
这就是根源，最底层的原理。
这个原理把生产管理指向了错误的方向。
因为产出就是价值总和，而价值等于社会平均劳动时间，这就等于说，产出等于社会平均劳动时间。
也就是说，我只要提高效率就行了，至于我干的这个事儿是不是消费者想要的，是不是他们最好的解决方案，我不关心。
所以必然的，发展重工业要胜于轻工业，因为重工业是生产效率提升的基础，而轻工业则是面向消费端的。
既然价值不是消费端决定的，而是由生产端决定的，那么轻工业就没有价值。
而效率=产出/时间，所以效率就等于社会平均劳动时间除以个体的劳动时间。
这就等于不挂档轰油门，全在劳动时间上做文章，持续空转。
我对劳动价值论的态度就是，这是个不可证伪的理论，逻辑上很自洽。
我没有那个能力告诉你，劳动价值论是错的。
但是我能告诉你，你依赖这个玩意儿得出的几乎所有决策都不利于你的生存和发展。
这个道理简单到了，只要你稍微做一点管理，你就会懂的地步。
所有相信这个理论的人，无一例外，全是低级打工仔。
在公司里根本无法升职，也没办法跟高层沟通。
因为这就是打工人的一厢情愿。
你要升职，要加薪，要混得好，你就要学习真正有用的知识，靠真正有用的原理构建你的知识体系。
你才能有良好的决策，而不是靠蛮力996。
你才能混出头来，用脑子工作，而不是40了跑来知乎回答，中年失业怎么办。
当然啦，我说的这些都是管理实战经验，只能说给有缘人，你要觉得是废话，那还真是废话。
你又不是我儿子我又不是你爹，你混得好不好关我啥事儿，你说是吧。
既然有人看，我就补充一点，我说公司内是计划经济，又是计划，为啥这俩都存在？
一家公司内部为啥会有计划经济的说法？
那是因为公司内部也有需求，也有内部市场。
而这个市场一般情况下是默认消灭的。
那么什么时候公司内部会变成市场经济呢？
有一种制度叫“积分制管理”，不知道各位听说过没有。
就是把各个部门间的需求和交付，用约定的虚拟货币——积分来结算。
业务部门跟产品部门提个需求，好啊，说一说这个需求几个积分吧？
产品跟技术提个需求，好呀，说一说几个积分吧？
技术经理跟员工分任务，好呀，说一说几个积分吧？
这玩意儿看上去很美，实际上是把内部供求关系给显性化了。
这东西最明显的一点就是，内部市场开始直接拉动生产：
业务觉得不重要的事情，那积分就少，少还累，就没人干。
于是资源就自然地向重要的业务集中。
大家会说了，这不就是我上面提到的市场经济吗？
这不是挺好的，一个公司有正事儿啊，面向业务啊，业务发展了多赚钱啊！
积分制管理的弊端也很明显，先说现象再说本质。
积分制管理的第一个现象，就是通货膨胀。
越干积分越多，积分越来越不值钱。
有人可能问了，你限制积分总量不就好了吗？
不行啊，业务方会跟老板哭诉，这么重要的客户项目，没有积分拉，干不了拉！
老板一看，哪怕发行老板特殊积分，也要把这个项目干了呀，于是积分就越来越多。
但是一个公司的盈利能力是一定的，积分之所以不足是因为前期滥发。
第二个现象是，业务和技术扯皮打架一点不少。
就如同菜市场，大家围绕着价格争执不休。
你如果上的都是小兵，小兵之间要么不决策事事找领导拍，要么瞎决策把积分都给花光了。
最后还是闹到领导那里。
我去搞积分制管理的企业调研，他们的高管跟我说，本来想着上了这个东西能省点事，结果发现还是让我挨个拍。
第三个现象是，年底大家都攒了一堆积分，等着换钱的时候，发现公司没赚钱。
这是最尴尬的，公司没赚钱，大家积分到是不少。
老板只有两个选择，厚着脸皮拖欠，基本上会导致公信力丧失，大家士气严重受挫。
另一个选择是硬着头皮发，然后彻底取消这个扯淡玩意儿。
至于为啥这玩意儿不好使呢？
咱们往深了说，因为市场形成供需平衡是需要时间和成本的，这个平衡过程和误判成本就是这个东西最大的问题。
从信息的视角说，把需求翻译成价格是需要定价能力的，而这种定价能力的形成是需要信息的。这个价值到价格的翻译过程，在整个公司放大了，到处都是摩擦，导致整个组织的低效。
积分制管理的目的是把市场价值向公司内传导，但是这个传导天然是有损耗的，这种损耗是比直接的市场机会变成业务变成产品变成代码还要高的。这就是脱裤子放屁了。
另外，积分制管理的本质是用虚拟货币实现组织内的管理会计精算。
但是如果缺少足够的数据，那么这种精算就会变成粗算，最后还是脱离生产实际。
但是如果信息足够了，为啥不直接使用管理会计进行计算？虚拟货币就又变成脱裤子放屁了。
一句话总结：虚拟货币与人民币之间的这种汇率差异造成了这种摩擦。
如果你做过企业的业财一体化，你就会发现，营收是从市场来的，而公司内部生产都是成本。
这就是天然的，价值来自于市场，而劳动只产生成本。
整个公司的使命，就是在做这种翻译和转换。
要是劳动直接产生价值，那这个价值可太好算了，生产也太简单了，只要埋头生产，价值自然就来了。
怎么可能啊，就是痴心妄想，这么简单，人人都能开公司，哪儿有饿死的瞎家雀。
今天和一个客户的研发总监聊，她说我们的工期是员工报的，员工说几天，我们就填几天。如果员工干不完，那也没办法。
这就是典型的，把成本当成了价值的思维方式。
我直接一个问题：“组织需要他几天干完？”她没思考过，被问住了。
我告诉她，组织的需要，才是价值，组织需要他3天干完，这才是他的价值。
至于他用1天还是5天，那是他的能力问题。
你评价任务的规模的时候，你就按照自己的能力判断，你需要一天，你就填一天，你需要三天，你就填三天。
至于实际花几天，那是到期日要管的事情，这个你跟员工商量，跟产品商量。
这样，每个员工到底产出是多少，你就清楚了。因为你自己是一把尺，你的判断一视同仁，每个人到底能力与你差距有多大，计算一下实际花费与你的预估的差异就看出来了。
所以这个预估，就是组织认可的价值。而劳动花费，只是个人付出的成本。
如果你把成本当成了价值，你就等于把员工的能力当成了组织的天花板。
你的组织生产力是现在员工的能力，有多大锅，做多少饭。
然而公司不是这个逻辑，公司要活下去，要发展。
公司需要员工一天干完，员工3天干完，要么员工成长，要么换能1天干完的员工。
这才是企业的管理逻辑。字节把培训团队都给干掉了，就是用选来代替育。
按照劳动价值论，这帮培训的天天干活这么卖力，创造了多少价值？
我的评论区很多人张口经济学，闭口经济学，但是最基本的价值和成本，都搞不清楚。
劳动价值论，就是把成本当成了价值，导致越麻烦越光荣，越浪费越优秀。
我在企业搞数字化好多年啦，这种管理会计精算的基本常识，在知乎上没几个懂的。
大多数人，尤其是评论区，都是在用自己的爱好，自己的想象力，在挑战我的专业。
太可笑啦，连看都懒得看。
你一个企业都算不明白，举个例子都是极其简化的模型，什么一个工人一头牛的，还讨论经济学，什么JB玩意儿。
搞明白现代企业内部的经营核算，然后再聊更大的尺度吧。
